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Regard sur une démarche de prévention des risques psychosociaux en établissement de santé
Les facteurs à l’origine d’une démarche de prévention des risques psychosociaux sont multiples et varient d’un établissement de santé à l’autre. Nombre d’entre eux s’engagent sur ce terrain dans un premier temps pour être en conformité avec la réglementation (accord-cadre du 22 octobre 2013 ; circulaire DGOS du 20 novembre 2014), puis ils s’emparent du sujet pour l’inscrire dans une démarche plus globale de management des risques et d’amélioration continue des conditions de travail de leurs agents. Pour d’autres, c’est la rencontre avec une situation de crise localisée au sein d’un service ou d’un pôle qui agit comme déclencheur et initie le recours à une démarche de prévention à l’échelle de l’établissement.
Dans tous les cas, quelles que soient les motivations à l’origine d’une démarche de prévention des risques psychosociaux, celle-ci doit être accompagnée d’un véritable engagement tout au long de son déploiement, sans lequel la transformation des (bonnes) intentions en actions de prévention efficaces et durables est inopérante.
La démarche de prévention des risques psychosociaux ici présentée a été déployée au sein d’un Centre Hospitalier multi-sites de plus de 2000 agents et s’est inscrite dans un projet d’amélioration de la qualité de vie au travail plus global. Déjà sensibilisé à l’enjeu du handicap dans le monde professionnel, l’établissement a souhaité faire des conditions de travail un axe fort de son projet social.
La méthodologie employée pour cette démarche de prévention des risques psychosociaux a respecté une progression logique de mise en lumière des facteurs de risques à l’échelle du Centre Hospitalier tout d’abord, puis d’approfondissement du diagnostic pour les foyers de tensions, avant de construire et mettre en œuvre des actions de prévention et de maîtrise des risques.
Le pilotage, la participation et la communication : les trois piliers fondamentaux d’une démarche de prévention des risques psychosociaux réussie.
Réaliser une cartographie des risques psychosociaux, autrement dit l’état des lieux de la situation, est un préalable indispensable : à l’aide d’une enquête adressée à l’ensemble des personnels, il s’agit de poser des constats fiables et objectivés, en vue d’identifier des actions pertinentes, connectées aux réalités de terrain. Dans ce cas précis, la réalisation d’un baromètre, puis la conception de groupes de travail avec les personnels, ont permis d’effectuer ce diagnostic.
Dès l’entrée dans la démarche, une stratégie de communication, portée par la direction de l’établissement, a été mise sur pied. Cette communication s’est poursuivie tout au long du projet, rendant compte de l’avancement de celui-ci à chaque étape, rappelant le cadre déontologique (confidentialité des propos, objectifs visés, neutralité du consultant) qui pose les bases rassurantes nécessaires à la participation des agents.
« Dans cette mission, les trois piliers ont bien fonctionné ensemble, les deux premiers (pilotage et participation) trouvant leur équilibre grâce au troisième (communication), le tout créant un effet de sécurisation de la démarche. »
La communication a également régulé la part prise par les agents et la Direction en permettant aux deux forces de s’équilibrer en toute transparence. De fait, l’investissement des agents et l’implication de la Direction ont garanti la réussite de la démarche.
Déployer une démarche de prévention des risques psychosociaux globale demande du temps. Elle est souvent génératrice d’attentes fortes, tant de la part de la Direction qui souhaite inscrire le projet plus largement dans la politique de l’établissement, que de la part des agents qui attendent la concrétisation des améliorations de leurs conditions de travail.
Dans ce contexte, la mission d’un consultant externe sera de maintenir la bonne dynamique, celle qui permet au projet de ne pas s’essouffler, tout en respectant les temps de respiration nécessaires à chacune des étapes (temps du constat, temps de l’action, temps des résultats).
Du bon diagnostic dépendent les actions les plus pertinentes. La photographie prise doit l’être avec un zoom plus ou moins important. Les zones de flous doivent être explorées, les contrastes confirmés ou infirmés… autrement dit, les résultats doivent être analysés et pouvoir servir l’action. Pour autant, le temps du diagnostic reste court, comparativement à la mobilisation requise pour le déploiement et l’animation des actions de prévention des risques psychosociaux.
La temporalité de la démarche de prévention des risques psychosociaux : savoir faire preuve de patience.
Selon les moyens à engager et les priorités de l’établissement, la mise en œuvre du plan d’action nécessite d’être échelonnée sur du court, moyen et long terme. S’il faut privilégier les actions à faible effort et fort bénéfice, les actions exigeant un effort plus important ne doivent pas pour autant être négligées : la prévention, pour être durable, demande un engagement sur du long terme. De là découlent bien entendu les retombées visibles, pour les agents, des actions engagées.
Pour préserver l’engagement des différents acteurs, deux bonnes pratiques conditionnent la pérennisation du projet : en premier lieu, il est utile de démontrer la valeur « pratique » d’une démarche de prévention des risques psychosociaux. Il faut prouver l’exécution concrète, sur le terrain, du plan d’action. A cet effet, intégrer au plan d’action un ensemble d’actions facilement applicables et immédiatement constatées donne des gages pour les suivantes qui demandent un peu plus de temps dans leur mise en œuvre. Dans un second lieu, il s’agit de savoir transformer la temporalité linéaire de la démarche en une boucle d’amélioration continue. Pour cela, engager de manière cyclique une enquête portant sur la perception des conditions de travail (et passer ainsi d’une approche par la prévention des risques psychosociaux à une approche par la qualité de vie au travail) permet de mesurer l’efficacité des actions mises en place, d’ajuster le plan d’action en conséquence et ainsi poursuivre l’amélioration engagée en « cercle vertueux ».
« Au-delà de la prévention des risques à proprement parler, œuvrer dans le champ psychosocial revient à s’intéresser aux conditions de travail et à la qualité de vie au travail au sens large. S’engager dans une démarche de prévention des risques psychosociaux, c’est déjà agir sur la qualité de vie au travail. »
En manifestant son intérêt pour un tel projet, en prenant en compte les problématiques de ses agents, en exprimant son souci pour leur bien-être, la Direction produit un effet bien avant que l’on puisse constater et mesurer l’efficacité des actions mises en place à l’issue d’un accompagnement à la prévention des risques psychosociaux.
Néanmoins, pour entériner les premiers effets bénéfiques, il est indispensable de veiller à maintenir la dynamique engagée, aller au bout de la démarche et démontrer régulièrement les progrès (concrets, objectifs) constatés, sans quoi se produit l’effet inverse : essoufflement, démobilisation, perte de confiance de la part des agents.
On constate des résultats positifs lorsque les agents sont mobilisés dès le lancement de la mission, sur appel de la Direction des Ressources Humaines, les positionnant d’emblée comme acteurs de leur qualité de vie au travail.
Invités aux comités de pilotage pour restituer leurs travaux, les agents peuvent rendre compte directement de leurs problématiques, être entendus et profiter des retours de la part des membres du comité de pilotage. Ce mode d’animation agit positivement sur l’ensemble des acteurs (valorisation, reconnaissance et considération pour les agents, ouverture et accès au terrain pour la Direction, dialogue de part et d’autre).
Construire ensemble pour pérenniser
Une forte mobilisation de l’ensemble des acteurs est cruciale. Et pour passer du (bon) diagnostic à l’action (efficace), il faut les bons acteurs au bon moment. Si certaines fonctions ne sont pas représentées dans les groupes de travail, cela peut empêcher de trouver des réponses pertinentes aux constats soulevés. Dans notre exemple, le diagnostic a montré que le sens du travail porte les métiers du soin, que les soignants sont au cœur de l’hôpital, mais aussi que l’établissement ne saurait fonctionner correctement sans les personnels non-soignants, qui se sont avérés être en mal de reconnaissance. Les fonctions non-soignantes jouent pourtant tout autant un rôle de première importance. Ainsi, fluidifier les circuits de communication entre personnels soignants et non-soignants est apparu comme un enjeu-phare de cette mission. Mais il n’est resté qu’un enjeu partiellement relevé du fait de l’absence des métiers concernés lors des groupes de travail. Les agents sont donc bel et bien acteurs de leur qualité de vie au travail. A l’inverse, ils ne peuvent pas porter seuls la réussite du projet, les cadres soignants ont également leur rôle.
Au titre du retour d’expérience, il eût sans doute été judicieux de faire participer davantage les personnels non-soignants aux groupes de travail pour solutionner, avec les personnels soignants, les dysfonctionnements des circuits d’information. De même qu’il eût été tout aussi profitable de réunir médecins et soignants pour qu’ils puissent construire ensemble les actions visant à améliorer leur coordination.
Dans une démarche de prévention des risques psychosociaux, il est crucial de s’assurer de la représentation de chacune des fonctions de l’hôpital autour d’un même projet, réunir l’ensemble des acteurs pour dialoguer et tr>.
