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Comment parvenir, en tant que structure publique, à faire collaborer des agents multigénérationnels ?
Voici quelques clés pour distinguer les différences de chaque génération et optimiser le management des plus jeunes générations aux caractéristiques bien spécifiques.
Les études réalisées permettent de catégoriser le mode de fonctionnement professionnel de chaque génération, par le biais il est vrai, de certains stéréotypes. Il est donc important de nuancer ces enseignements et de s’en saisir avec précaution.
Les différentes générations d'agents
La génération X, ou « la génération du Baby Bust », est née entre 1960 et 1980, et prénommée ainsi en raison du faible taux de natalité par comparaison à la période du baby-boom. Respectueuse de l’autorité et de la hiérarchie, cette génération a également un esprit de compétition et un sens de l’organisation développés. Cependant, il semblerait qu’elle manque de transparence et de communication concernant ses ressentis professionnels. Enfin, éloignée des nouvelles technologies, elle peut montrer des difficultés à s’adapter à un nouvel outil.
La génération Y, ou « digital natives », est née entre 1980 et 1995, au moment de l’apparition d’internet. Par conséquent, elle semble avoir une meilleure maîtrise des nouvelles technologies. Par ailleurs, son goût pour l’apprentissage et son ouverture d’esprit lui permet une plus grande capacité d’adaptation. Cependant, elle semble privilégier l’individuel au collectif, et sa vie privée.
La littérature sur le sujet et les différents retours d’expériences de managers soulignent l’attention particulière que nécessitent les « millenials » en matière d’encadrement. Il est donc intéressant de s’interroger sur les différents leviers de management de cette jeune génération.
Cette population souhaite en effet un travail motivant qui offre des opportunités de développement personnel.
Elle aspire également à être autonome et souhaite bénéficier de flexibilité dans son organisation de travail. Paradoxalement, elle a besoin d’un encadrement proche, apportant des marques de reconnaissance et d’encouragement appuyées.
La génération Z est donc exigeante tant sur le contenu des missions que sur les conditions de travail, c’est pourquoi, notamment, il lui est difficile de s’engager durablement dans une structure.
La fidélisation de cette population est un enjeu majeur pour les politiques de ressources humaines.
Le management, levier indispensable à la fidélisation des jeunes générations
Ces jeunes générations, spécifiques à encadrer, sont à considérer comme une valeur ajoutée non négligeable en termes d’innovations managériales.
D’une part, ces agents vont apprécier un management collaboratif. À travers différents échanges réguliers, entre le manager et le « millenial », l’enrichissement sera mutuel. Le manager pourra ainsi mieux comprendre ses équipes, valoriser le travail effectué, travailler sur les points forts et les axes d’amélioration de son agent… mais également de lui-même.
Cette relation au travail créera un lien privilégié et permettra de suivre l’évolution professionnelle de la génération Z, en cohérence concertée avec les critères professionnels attendus réciproquement.
D’autre part, il est important de s’attarder sur le critère « souplesse des horaires de travail ». La génération Z est en effet très attachée à l’équilibre entre sa vie privée et sa vie professionnelle. De ce fait, les heures supplémentaires au travail ne seront a priori pas une source de motivation. Pour autant, elle n’hésitera pas à s’impliquer.
Aussi, les jeunes ont l’habitude d’innover au quotidien à travers la création et la gestion des réseaux sociaux. L’objectif en termes de management est donc d’alimenter cette curiosité d’apprentissage et cette envie de se « montrer capable de ». Ainsi, ils seront force de propositions en termes d’innovation et se sentiront écoutés.
Faire de l’intergénérationnel une force
Les relations professionnelles entre deux générations, voire trois générations, sont à sécuriser d’un point de vue managérial. En effet, mixer les équipes peut permettre de faire évoluer les pratiques des aînés et de faire profiter aux juniors des savoir-faire des plus expérimentés. Un système de reconnaissance intergénérationnel peut ainsi germer. Les caractéristiques individuelles deviendront par conséquent un levier de management.
Le manager, en tant que garant et accélérateur de la dynamique d’équipe, doit favoriser un climat serein et susciter l’émulation entre les générations, notamment en supprimant les situations de tensions potentielles et en favorisant l’échange. Développer la capacité de tous à travailler en équipe passe préalablement par une bonne compréhension du système de valeurs de chacun. Aujourd’hui, le contexte socio-économique réclame de faire coïncider performance des organisations et santé des personnes avec une obligation de résultats. Les jeunes agents, quant à eux, exigent au sein de leur activité professionnelle, un « plaisir de faire », et une écoute active de la part de l’encadrement. Il est donc intéressant pour les managers de se saisir de cette opportunité afin de continuer à déployer des leviers en matière de qualité de vie au travail.
La collaboration intergénérationnelle en sera renforcée.
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La Qualité de Vie au Travail, et les enjeux de la santé au travail représentent des centres névralgiques pour les acteurs de la santé. De la bonne organisation et gestion des conditions de travail des agents découlent soit une plus grande efficacité, soit des perturbations des services. Les experts Relyens ont participé à l’étude de ces enjeux de la santé au travail :
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