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Comment parvenir, en tant que structure publique, à faire collaborer des agents multigénérationnels ?

5 min | Published le 25/12/17

Comment parvenir, en tant que structure publique, à faire collaborer des agents multigénérationnels ?

Voici quelques clés pour distinguer les différences entre nouvelle génération au travail et optimiser le management des nouvelles générations.

Les études réalisées permettent de catégoriser le mode de fonctionnement professionnel de chaque génération. Elles ont pour mérite d’offrir une meilleure compréhension de ces nouvelles générations mais elles peuvent nous conduire à enfermer les individus dans les catégories définies, de tomber dans les stéréotypes. Il est donc important de nuancer ces enseignements et de s’en saisir avec précaution.

Les différentes générations d'agents

La génération X, ou « la génération du Baby Bust », est née entre 1960 et 1980. Elle a été nommée ainsi en raison du faible taux de natalité, par comparaison à la période du baby-boom. Respectueuse de l’autorité et de la hiérarchie, cette génération a également un esprit de compétition et un sens de l’organisation développés. Cependant, il semblerait qu’elle manque de transparence et de communication concernant ses ressentis professionnels. Enfin, éloignée des nouvelles technologies, elle peut montrer des difficultés à s’adapter à un nouvel outil.

La génération Y, ou « digital natives » ou encore les « millenials », est née entre 1980 et 1995, Cette génération a été baptisée « Y » parce qu’elle suit la génération précédente, la « X ». Les « digitale natives » sont nés au moment de l’apparition d’internet. C’est pourquoi, cette génération a une meilleure maîtrise des nouvelles technologies que celle qui la précède. Par ailleurs, son goût pour l’apprentissage et son ouverture d’esprit lui permet une plus grande capacité d’adaptation, face aux changements.

Cependant, les « Y » semblent privilégier l’individuel au collectif et donner la priorité à leur vie privée. Ils ont un sens et un respect de la hiérarchie nettement plus faible que celui de la génération précédente. Ces valeurs et modes de fonctionnement peuvent être source de tensions avec leur hiérarchie.

Les natifs de cette génération ne sont pas fidèles : ils ne se sent pas engagés sur la durée et peuvent donc décider de changer d’employeur, si quelque chose ne leur convient pas ou s’ils éprouvent le besoin de découvrir autre chose, de diversifier leurs expériences.

Enfin, la génération Y est la première à avoir ouvertement et clairement posé la question du sens du travail.

La génération Z, qui suit les générations X et Y, est née après 1995. Cette nouvelle génération, habituée aux voyages et à l’hyperconnexion, est jugée très débrouillarde et curieuse. Elle raisonne à l’échelle du monde. De nature autonome et souhaite bénéficier de flexibilité dans son organisation et ses horaires de travail.

Paradoxalement, elle apprécie le travail collaboratif et est en demande forte de reconnaissance et d’encouragement de la part de son manager. Son esprit critique est fortement développé, alimenté notamment par les médias. La génération Z est décrite comme impatiente et très exigeante envers la hiérarchie. La littérature sur le sujet et les différents retours d’expériences de managers soulignent, en effet, l’attention particulière que nécessitent la génération Z en matière d’encadrement. Il est donc intéressant de s’interroger sur les différents leviers de management de cette jeune génération, cette population souhaitant un travail motivant qui offre des opportunités de développement personnel.

La génération Z est donc exigeante, tant sur le contenu des missions que sur les conditions de travail, c’est pourquoi, notamment, il lui est difficile de s’engager durablement dans une structure.

La fidélisation de cette population est un enjeu majeur pour les politiques de ressources humaines.

Le management, levier indispensable à la fidélisation des jeunes générations

Ces jeunes générations, spécifiques à encadrer, sont à considérer comme une valeur ajoutée non négligeable en termes d’innovations managériales.

Ces jeunes agents apprécient un management participatif. À travers différents échanges réguliers, entre le manager et eux, l’enrichissement sera mutuel. Le manager peut ainsi mieux comprendre ses équipes, valoriser le travail effectué, travailler sur les points forts et les axes d’amélioration de son agent mais, également, de lui-même.

Cette relation au travail crée un lien privilégié et permet de suivre l’évolution professionnelle des nouvelles générations (Y et, surtout Z), en cohérence concertée avec les critères professionnels attendus réciproquement.

Il est important de s’attarder sur le critère « souplesse des horaires de travail ».  La génération Y et Z sont en effet très attachées à l’équilibre entre sa vie privée et sa vie professionnelle. De ce fait, les heures supplémentaires au travail ne sont a priori pas une source de motivation. Pour autant, la génération Z, plus particulièrement, n’hésite pas à s’impliquer.

Enfin, ces générations ont l’habitude d’innover au quotidien, notamment en s’appuyant sur Internet et les réseaux sociaux. L’objectif, en termes de management, est donc d’alimenter cette curiosité d’apprentissage et cette envie de se « montrer capable de » pour les impliquer au mieux.

Faire de l'intergénérationnel une force

Les relations professionnelles entre deux générations, voire trois générations, sont à sécuriser d’un point de vue managérial : elles peuvent être source de conflits ou de richesse, selon ce que la politique de la structure et l’attention portée, par le manager, à ce sujet.

En effet, mixer les équipes peut permettre de faire évoluer les pratiques des aînés et de faire profiter aux juniors des savoir-faire des plus expérimentés. Un système de reconnaissance intergénérationnel peut ainsi germer. Les caractéristiques individuelles deviennent, par conséquent, un levier de management.

Le manager, en tant que garant et accélérateur de la dynamique d’équipe, doit favoriser un climat serein et susciter l’émulation entre les générations, notamment en supprimant les situations de tensions potentielles et en favorisant l’échange. Développer la capacité de tous à travailler en équipe passe par une bonne compréhension préalable du système de valeurs de chacun.

Aujourd’hui, le contexte socio-économique réclame de faire coïncider performance des organisations et santé des personnes. Les jeunes agents, quant à eux, exigent au sein de leur activité professionnelle, un « plaisir de faire », et une écoute active de la part de l’encadrement. La Qualité de Vie au Travail (QVT) permettant de faire coïncider performance des structures et bien-être au travail, il est donc intéressant pour les structures et leurs managers d’inscrire cette dimension intergénérationnelle dans une démarche existante ou à venir de QVT. La collaboration intergénérationnelle en sera renforcée.

La communication est essentielle entre ces générations. Pour le manager, il s’agit donc de faire s’exprimer les membres d’une équipe sur leurs valeurs, leurs besoins, leurs attentes, pour favoriser :

  • La compréhension de leur fonctionnement, donc leur acceptation,
  • L’échange de compétences intergénérationnelles (points forts de chaque génération) : par exemple, ceux de la génération X pouvant, partager leur expérience et apporter leur soutien aux générations Y et Z, et ceux des générations Y et Z pouvant faire monter en compétences ceux de la génération Y, dans l’utilisation d’outils numériques.

La fidélisation des nouvelles générations devient donc un enjeu majeur pour les politiques de Ressources Humaines. En outre, la Loi de Transformation de 2019, va favoriser leur mobilité entre chacun des trois versant de la fonction publique. Et la mise en œuvre des Lignes Directrices de Gestion va leur donner davantage de moyens pour réaliser leurs souhaits de mobilité. Les structures vont donc devoir repenser leurs modalités de recrutement, d’accueil et d’intégration, de développement des compétences, de management ainsi que leurs avantages sociaux, en pensant à toutes les générations en place ! En d’autres termes, elles vont devoir penser Gestion Prévisionnelle des Emplois/ Métiers et des Compétences (GPEC/GPMC).

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