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Le management intergénérationnel ou comment faire travailler ensemble différentes générations

5 min | Published on 01/09/21

Le management intergénérationnel ou comment faire travailler ensemble différentes générations

La Fonction publique est en pleine transformation, que ce soit à travers un plan de réformes largement engagé en amont de la crise sanitaire débutée en 2020 ou à travers une situation démographique dont l’évolution a des impacts inéluctables sur la sphère professionnelle.

En effet, la population française vieillit et l’âge de départ à la retraite ne fait qu’être différé.

Par ailleurs, l’allongement de la durée de vie des citoyens a des impacts non négligeables sur les conditions de travail de certains métiers. Ainsi il est fréquent de souligner la dégradation des conditions de travail des personnels travaillant en Ehpad, face à des résidents de plus en plus nombreux et dépendants.

L’allongement de la durée de vie, et donc des carrières, conduit également à davantage d’usure professionnelle pour les agents. La prévention de cette usure professionnelle est, mathématiquement, un enjeu de plus en plus crucial. L’épanouissement au travail, la lutte contre l’absentéisme, l’efficacité opérationnelle et, in fine, la qualité du service public en dépendent.


Mais intéressons-nous en particulier, ici, aux impacts de cette évolution démographique sur le travail en équipe au sein des services et, plus précisément, aux techniques managériales préconisées au sein d’équipes multigénérationnelles.

GÉNÉRATIONS Y, Z…

Séniors, Génération Y, Génération Z… les terminologies n’en finissent plus d’envahir le champ lexical professionnel. Une génération est un groupe de personnes qui a une vision du monde spécifique. Les « nouvelles générations » entendent la « Génération Y », née entre 1980 et 1994, et la génération Z née entre 1995 et 2010, au moment de l’explosion des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC).

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Non, il n’y a pas de « choc de générations » !

Des différences de mentalité et de comportement entre les nouvelles générations et les précédentes génèreraient de plus en plus de tensions dans les équipes. Et ce « choc de générations » serait une problématique moderne à traiter en urgence. Mais, à y regarder de plus près, ce postulat ne se vérifie pas.

L’ensemble des audits « Qualité de vie au travail » (QVT) menés par les consultants du Groupe Relyens confirment d’ailleurs cette sortie de route intellectuelle.

Il existe bien sûr des différences de mentalités et de comportements d’une génération à l’autre. Mais ce constat n’est pas récent. En effet, chaque génération a ses propres codes, et il s’agit de les comprendre pour mieux les appréhender. Rien de nouveau en termes de management.

S’agissant des nouvelles générations, il apparaît désormais clair que leurs codes sont consécutifs à « la 3e révolution » en matière de transmission de l’information liée à l’arrivée d’Internet autour de 1995 et a conduit à un tournant en termes notamment d’éducation et de pédagogie. Jusqu’à Internet, la transmission était verticale. Avec Internet, la transmission de l’information a été horizontalisée. C’est là un nouveau code, que se sont appropriées les nouvelles générations.

Intégrer cette révolution de l’information est un défi, et il est intéressant de comprendre les mutations sociologiques, mais on ne peut pas non plus parler de « choc des générations » pour parler de l’arrivée de la « nouvelle génération » sur le marché du travail, tant la grande majorité des fondamentaux du « travailler ensemble » restent immuables (besoin de respect, de cadre, d’objectifs, d’autonomie, de reconnaissance…).

Sur le plan strictement managérial, il serait plus honnête d’accepter que nos problématiques et méthodes d’encadrement ressemblent à des vagues générationnelles incessantes qui évoluent progressivement et non par étapes révolutionnaires, non par « choc ».
Ce sujet de discussion s’est amplifié fortement ces dernières décennies avec la croissance de l’espérance de vie : davantage de générations différentes sont naturellement amenées à travailler ensemble au sein des équipes.

Davantage de points communs entre générations que de différences

En effet, il convient d’appréhender les différences entre "générations" avec prudence, car définir une homogénéité de perception, de pensée et de comportement entre différentes personnes sur le seul critère de la période de naissance reste réducteur.

Selon les (rares) études sur le sujet, les besoins des nouvelles générations ne seraient pas si différents, finalement, que ceux de leurs aînés. Aujourd’hui, tout le monde ou presque veut trouver du sens, être autonome, reconnu, utile aux autres, et place la recherche de l’équilibre vie privée et vie professionnelle en première position.

Mais le monde change. Nous sommes entrés dans un monde hyper connecté, en instabilité permanente. Cela nécessite de nouveaux comportements, de nouvelles organisations. C’est donc une question d’adaptation au changement et non un choc à proprement parler.

La cohésion d’équipe avant tout

Dans ce monde connecté, il est sans doute temps d’admettre que chaque génération apporte sa pierre à l’édifice des avancées professionnelles et organisationnelles.
Les organisations sont amenées à mettre en avant la cohésion d’équipe, les valeurs et visions à partager tout en rendant plus souple l’organisation et interactifs les modes de communication.

Le management intergénérationnel

Finalement, la question du « travailler ensemble dans l’acceptation de nos différences », n’est pas nouvelle.

Il s’agit de faire travailler ensemble différentes générations en tirant le meilleur parti des forces de chacun, dans un climat de travail, une organisation et un management (bienveillant) hérités des avancées socio-professionnelles des dernières décennies. Sans oublier d’accompagner chaque génération (et chaque personnalité) à progresser sur ses axes d’amélioration identifiés.

Le rôle de l’encadrant au sein des générations à encadrer

Pour l’encadrant, l’important est de continuer à apprendre à connaître chacun de ses collaborateurs, et à représenter un cadre qui, moins rigide que jadis, reste une forme d’autorité. Une autorité nécessaire car rassurante et stimulante.

Connaître, dans les grandes lignes, les particularités de telle ou telle génération fait donc partie des connaissances à maîtriser et à actualiser au fil du temps.

Il pourra alors, avec subtilité, favoriser l’engagement des nouvelles générations dans le travail puisque, effectivement, elles ne réagissent pas comme leurs aînés. Comme il pourra également désamorcer les malaises relationnels qui peuvent être issus de savoir-être et de comportements différents entre les générations.

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