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Le coaching d'agent(s) : un investissement gagnant pour les collectivités, sous conditions !

7 minute(s) de lecture | Published on 20/05/22

Le coaching d'agent(s) : un investissement gagnant pour les collectivités, sous conditions !

La démarche de coaching professionnel reste aujourd’hui trop incomprise, source de malentendus. Le terme en lui-même est tellement galvaudé (coaching sportif ou culinaire, media coaching, voire love coaching !), notamment en France, qu’il est facile de critiquer aveuglément le concept plutôt que d’en saisir la réelle teneur et d’en percevoir la puissance.

Certes, et c’est encourageant, de plus en plus de collectivités font le choix, à juste titre, d’investir dans le coaching. Pour autant, ce type d’accompagnement devrait pouvoir se développer bien davantage, et ce au profit des individus (coaching collectif) ou de l’agent concerné (coaching individuel), mais également au profit de la collectivité dans son ensemble. En somme, au profit des femmes et des hommes et du service public.

Cependant, pour se déployer dans les règles de l’art et atteindre sa cible, le coaching professionnel se doit de respecter un ensemble de conditions sur lesquelles nous souhaitons revenir ici pour, justement, s’assurer du bon usage du coaching.

Retour rapide sur la définition du coaching professionnel

Avant tout, il n’est sans doute pas inutile de rappeler que le terme « coach » est anglais, mais qu’il est tiré du mot français « cocher ». Le cocher est celui qui conduit des voyageurs d’un point à un autre, et son intervention consiste à aider les voyageurs qui le désirent à atteindre la destination qu’ils se sont fixée. On retrouve bien la philosophie du coaching dans l’étymologie du mot.

Le coaching peut être défini comme l’accompagnement de personnes visant le développement de leur potentiel dans le cadre d’objectifs professionnels. Il consiste en une série d’entretiens, confidentiels et réguliers entre un individu « coaché » et le coach.

On a tendance à dire que le coaching a traversé l’Atlantique en provenance des Etats-Unis, et a été introduit en France dans les années 1990 pour favoriser le développement de la performance des individus et des équipes, au nom de ce qui a été présenté comme une révolution managériale : les cadres des organisations ne devraient plus diriger par le statut et le rapport de force, mais devraient mobiliser par le sens du travail et la relation, en s’appuyant sur leurs compétences personnelles, en devenant des « managers-coachs ».
En fait, de tout temps, des hommes ont accompagné d’autres hommes. Le coaching a une histoire, et cette histoire est très ancienne. On évoque souvent Socrate, que le coaching a remis au goût du jour et dont on présente la maïeutique comme la première démarche d’accompagnement. Il est vrai que, tout au long de son existence, Socrate semble s’être donné pour mission d’empêcher les Athéniens de vivre sans se poser de questions. Ce n’était jamais Socrate lui-même qui désignait les faiblesses ou les incohérences du questionné, mais l’intéressé qui les découvrait dans ses propres réponses. Ainsi, le coaching peut être maintenant considéré comme une des formes contemporaines de l’accompagnement.

Le Coaching professionnel n’est ni du conseil, ni de la formation, ni un accompagnement thérapeutique.
Qu’il s’agisse de coaching individuel ou de coaching d’équipe (parfois appelé « team building »), l’enjeu prioritaire est, en tant que coach, d’accompagner les coachés, qu’ils soient encadrants, directeurs, ou collaborateurs sans responsabilité managériale, à des prises de conscience en lien avec leur situation et l’objectif convenu. Le coach fournit un accompagnement conçu dans le but d’aider son client (« le coaché ») à atteindre les objectifs qu’il s’est fixés.

En se concentrant sur « Où en est l’individu ici et maintenant » et « Qu’est-il prêt à entreprendre pour arriver là où il veut dans le futur ? », le coach écoute et observe son client, en adaptant son approche aux besoins de ce dernier. Le coach contribue, par son questionnement et ses observations, mais aussi grâce à des outils concrets adaptés, à générer des prises de conscience, des alternatives comportementales et des plans d’actions. Considérant son client naturellement créatif et plein de ressources, le coach cherche à faire éclore les solutions et les stratégies que celui-ci porte en lui. Son rôle est de fournir le support nécessaire à l’amélioration des compétences, des ressources et de la créativité que le client possède déjà, de manière à le rendre plus autonome et in fine à sécuriser son activité opérationnelle (voire à sécuriser celle de son équipe dans le cas d’un coaching d’encadrant). Ainsi, et par extension, le coaching peut être envisagé comme l’un des outils contribuant à assurer un maintien solide du Service public.

Un contrat de coaching peut être signé pour de très nombreuses raisons. Par exemple...

Dans le cadre d’un accompagnement individuel :

Le coaching aura vocation à travailler sur la facilitation d’une prise de poste, la réorganisation d’un service (nouvelle organisation, nouveaux objectifs, nouvelle équipe…), la gestion de la charge de travail, le développement de certaines compétences ciblées (leadership, communication interpersonnelle, gestion des conflits, gestion du stress, confiance en soi, contrôle versus hypercontrôle…).

Dans le cadre d’un accompagnement collectif :

Les objectifs diffèrent et tournent plutôt autour de l’accompagnement d’une équipe dans l’apprentissage et le développement des performances collectives, dans le maintien d’une activité de management efficiente. Le coaching d’équipe se différencie donc du coaching individuel dans la mesure où l’objectif n’est pas de coacher chaque personne individuellement mais bien l’équipe dans son ensemble. Dès lors, l’équipe peut mieux développer ses potentiels, et ses membres développent individuellement leurs qualités d’équipier, par effet d’entraînement de la dynamique de groupe sur les dynamiques individuelles.

Le rôle du coach d’équipe est :

  • d’aider à la réflexion collective,
  • de faciliter les relations en se positionnant en observateur neutre,
  • de maximiser les chances d’une équipe d’atteindre ses objectifs,
  • de viser l’atteinte de la performance collective.

Au terme d’un coaching d’équipe, la cohésion de l’équipe est également renforcée. Les individus ont appris à mieux se connaître et à s’apprécier. Le sentiment d’appartenance au groupe est fortement stimulé. En outre, la coopération transverse a été encouragée, ainsi que la réflexion stratégique et le partage des idées, pour projeter ensemble une vision fédératrice.

Malgré les résistances, le temps fait son œuvre et il est devenu évident que les démarches de coaching, qu’elles concernent un individu ou un groupe, constituent un investissement efficace. De plus en plus de missions de coaching sont engagées dans la Fonction publique, mais le rayonnement de ce type d’accompagnement pourrait être plus important s’il était déployé plus largement… et davantage dans le respect de ses conditions de réussite.

Qui solliciter pour une mission de coaching ?

Tout d’abord, on ne s’improvise pas coach. Pour autant, certains osent. Il convient donc de se distinguer, en tant qu’organisation publique, de toutes les dérives qui hélas portent tant atteinte au métier de coach et au coaching dans son ensemble.

Nous l’avons exposé précédemment, un coach est tout d'abord un œil extérieur, une personne neutre qui est là pour aider le(s) coaché(s), et non pour le(s) juger ou lui/leur donner des ordres. Il travaille dans « l'ici et maintenant », avec un objectif futur précis, et non dans le passé. Le coach, dans sa pratique, n’est donc pas « un psy ».

Ce n'est pas non plus un magicien qui va apporter les solutions sur un plateau d'argent, ni un mentor. C’est encore moins un gourou…

C'est un soutien, un facilitateur qui va accompagner sur une certaine période et aider son client à trouver SES réponses. En effet, c'est bien le client qui, guidé et aidé par tout le bagage technique du coach, mais également par sa posture et sa bienveillance, va cheminer.

Le coach n'est pas non plus là pour faire plaisir ni conforter le coaché dans ses errances. Il peut parfois être amené à « bousculer gentiment pour mieux faire progresser ». C'est d'ailleurs tout l'intérêt de faire appel à une tierce personne, parfois à l'opposé de ce qu’est le client ou le groupe, afin d'ouvrir le champ des possibles et permettre de porter un regard nouveau et différent sur les blocages. Il suffit parfois juste de se décaler pour percevoir les choses tout autrement, et soudainement comprendre ce qui est « le nœud du problème ». Là est le pouvoir du fameux « pas de côté » à engager…

En tant que client (coaché), il est très fortement recommandé de privilégier un coach certifié. En effet, en faisant appel à un coach professionnel certifié RNCP (le Répertoire National des Certifications Professionnelles recense tous les diplômes reconnus en France et délivrés par l’État), ou certifié par une association de coaching reconnue, il y a l’assurance que celui-ci a suivi une formation de coaching de qualité. Et les dangers ne sont pas à sous-estimer. En effet, le coaching étant une relation d’aide qui traite de l’humain, il convient d’être particulièrement vigilant. Un coach non légitime ne risque pas seulement de délivrer une mauvaise prestation de coaching, il peut également avoir un impact négatif sur la vie personnelle et professionnelle du coaché ou du groupe.

La certification de coaching permet notamment aux coachs :

  • d’acquérir des connaissances fondamentales en sciences humaines, cognitives ou comportementales.
  • de mener un travail de développement personnel leur permettant de mieux appréhender toutes les facettes de leur personne.
  • d’apprendre à gérer les relations humaines et les relations interpersonnelles.
  • de développer leur savoir-faire et leur savoir-être.

Le coach qui n’aurait pas suffisamment travaillé ces différents aspects prend le risque d’adopter une posture nuisible au coaché.

Voici quelques exemples malheureusement classiques de dérives :

  • Conseiller au lieu d’accompagner.
  • Imposer sa propre vision du monde au lieu d’aider le coaché à clarifier par lui-même sa situation.
  • Manquer de bienveillance, d’empathie et de neutralité.
  • Chercher à exercer une quelconque influence sur les coachés.
  • Entretenir une dépendance au lieu de favoriser la prise d’autonomie.

Privilégier un coach certifié, c’est surtout l’assurance que le professionnel auquel vous faites appel s’est engagé dans une démarche de professionnalisation de ses pratiques. Dans un contexte où la certification de coaching n’est pas obligatoire pour exercer, le coach certifié témoigne d’une première volonté de s’autoréglementer et d’acquérir les compétences professionnelles requises par ce métier. C’est un gage de sérieux et de responsabilisation.

Les autres conditions à respecter…

Faire appel à un coach certifié et s’assurer que l’on partage les mêmes valeurs et la déontologie est un premier prérequis à une démarche de coaching efficace. Il existe pour autant d’autres conditions à respecter, et elles sont relativement nombreuses (preuve, si nécessaire, du sérieux du métier et des ambitions d’une telle démarche).

D’une part, il s’agit de valider la méthodologie qui va être appliquée. Le coach doit aider son client à fixer des objectifs motivants, et va ensuite l’accompagner dans la mise en œuvre de moyens pour atteindre son objectif. Le coach doit garantir la confidentialité des échanges. Et il doit laisser à son client la responsabilité de ses décisions. Si le coach a une obligation de moyens vis-à-vis de son client, ce dernier porte seul la responsabilité de l’atteinte du résultat. L’engagement entre le coach et le coaché doit être matérialisé par un contrat écrit, précisant les objectifs de la mission et rappelant les règles déontologiques et juridiques. La déontologie, élément incontournable du métier de coach, intègre plusieurs impératifs en matière :

  • de formation et de supervision,
  • d’engagement vis-à-vis du client,
  • de contractualisation de la prestation,
  • d’ouverture, de transparence et d’intégrité.

Pour qu’une démarche de coaching puisse être engagée raisonnablement, il est nécessaire que le coaché (dans le cadre d’un coaching individuel) et l’ensemble des membres du collectif (dans le cadre d’un coaching d’équipe), soi(en)t volontaire(s).

Avant de lancer toute action, le coach doit ainsi vérifier que son client est particulièrement motivé et qu’il va s’impliquer tout au long des séances. Au cœur d’une relation tripartite (coach / donneur d’ordre / coaché(s)), le coach doit particulièrement s’assurer du respect de ce prérequis. Il n’est pas rare, encore de nos jours, et alors que son coaching est sur le point de se lancer, qu’un agent livre sa conviction selon laquelle « on est comme on est, on ne peut pas changer ». La messe est alors dite.

Par ailleurs, un coaching doit s’inscrire dans une durée prédéfinie. En moyenne, un coaching individuel durera huit à dix séances d’1h30 à 2h00, planifiées selon un rythme régulier et une durée de quelques mois (quatre à huit mois en général). Il s’agit bien d’un accompagnement sur le moyen terme, qui vise des bénéfices sur le long terme.

Enfin, les séances se déroulent dans un espace clos et calme, idéalement fixe tout au long du processus.

Pour conclure…

Le coaching professionnel est de mieux en mieux appréhendé et bénéficie désormais de multiples retours d’expérience positifs. Ce type d’accompagnement va fort logiquement continuer à se développer dans les organisations privées comme publiques. D’autant que l’émergence du coaching n’est pas le fruit du hasard : elle s’inscrit, d’une part, dans l’effondrement des institutions telles que l’Eglise, l’Etat, la famille, les syndicats, l’armée et, d’autre part, dans l’injonction faite à l’individu de devenir « lui-même » en-dehors des institutions et des constructions collectives… ce qui ne s’était encore jamais produit dans l’Histoire.

D’autres événements importants, voire inédits, nous déstabilisent (crise sanitaire planétaire, tensions géopolitiques…), et le contexte a évolué sur de nombreux plans.

En effet, en parallèle des événements que nous subissons ces derniers mois et ces dernières années, la capacité à s’adapter dans un environnement de plus en plus exigeant au sein de la Fonction publique devient une nécessité.

D’autre part, nous constatons un vieillissement progressif de la population active et l’allongement de la vie professionnelle s’accroit, alors qu’une grande partie des métiers de la Fonction publique génèrent de l’usure professionnelle. L’enjeu autour de l’accompagnement des agents tout au long de leur carrière n’a jamais été aussi important. Se préoccuper des conditions de réalisation du travail et des conditions de travail est un enjeu primordial pour la préservation du service public à terme. La solution n’est peut-être pas unique, mais le coaching dans une approche de Management des risques, s’il n’est pas la solution, est sans doute une partie de celle-ci.

Ainsi, dans cette société en mal de repères symboliques et où le rapport au travail est devenu un enjeu crucial, il apparait plus que jamais indispensable pour les organisations publiques de saisir les fondamentaux du coaching (définition, objectifs, conditions et facteurs-clé de succès) et de tester l’efficacité de ce type d’accompagnement des agents dès qu’une opportunité se présente.

Les organisations publiques qui franchiront le pas et déploieront ce dispositif en bonne et due forme ajouteront alors une corde supplémentaire, et très solide, à leur arc qui cible performance et QVCT (Qualité de Vie et des Conditions de Travail).

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