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Comment réussir la mise en œuvre du changement ?

3 min | Published le 17/06/14

Comment réussir la mise en œuvre du changement ?

Le changement est un fil conducteur commun à toute entreprise privée ou structure publique, quelle que soit sa taille.  Au cours des dernières décennies, de nombreux ouvrages ou études ont été publiés sur ce sujet, abordant la question du changement, sous des angles différents et incluant l’acceptation ou la résistance au changement.

Notre monde a toujours changé mais il évolue aujourd’hui plus vite et les organisations doivent s’adapter au même rythme. Anticiper et accompagner le changement est le moyen pour les organisations de perdurer, voire de se développer.

Se donner les moyens d’appliquer le changement

L’une des clés de réussite de la mise en œuvre du changement est de s’assurer que les choix faits par la Direction puissent trouver leur application concrète. Il peut arriver, en effet, de constater des décalages entre le projet initial et les résultats obtenus. Ces décalages peuvent prendre plusieurs formes et intensités : retard, modification voire parfois inversion dans l’application des décisions. Tout au long de votre projet, il sera important de savoir les constater et tout autant de savoir les analyser.

D’où viennent les distorsions et comment les éviter ?

Leurs origines sont de deux types : internes et/ou externes.

Les distorsions dites « externes » peuvent être dues aux exigences de l’environnement. Celles-ci imposent, par exemple, à l’organisation d’intégrer de nouvelles normes ou, suite à des élections, de composer avec un nouveau paysage politique.

Pour les éviter, il s’agira de donner les moyens à chacun, dans la structure, de connaitre ces nouvelles exigences et de s’y adapter. C’est, en effet, la capacité de la structure à faire face à ces pressions, à les anticiper, à s’y adapter, qui permettra de limiter les effets négatifs de ces contraintes, voire même de profiter de leviers positifs. La communication et l’accompagnement managérial jouent donc un rôle essentiel dans la conduite d’un changement réussi.

Dans le cas des distorsions « internes », le meilleur moyen de les éviter est de bien anticiper les actions en analysant la situation, en amont du lancement du changement. Il s’agit, pour cela, de s’assurer que les ressources (financières, techniques et matérielles, humaines) à disposition permettront d’intégrer le changement et que l’adhésion des équipes est suffisante pour mettre en œuvre les choix faits par la Direction et favoriser le succès de ce changement.

Pour illustrer les changements susceptibles d’être confrontés à des distorsions internes, on peut citer la mise en place d’un nouveau système de pilotage de la structure ou la réorganisation par pôles, en vue, par exemple, d’augmenter la satisfaction des usagers.

Y-a-t-il un pilote dans le changement ?

Le changement se conduit comme un projet. C’est pourquoi, il est important de constituer un comité de pilotage et de le doter d’outils et d’indicateurs de suivi, au regard du changement visé. Ainsi, ce comité pourra décider des ajustements à opérer au cours de la mise en œuvre de la démarche, en fonction du niveau d’atteinte des résultats et selon les évènements qui surviennent. On comprend, ici, que le comité a besoin, via les managers, de rester en contact avec la réalité du terrain afin de prendre les décisions les plus adaptées à la situation.

Le rôle clé de la communication

Sans savoir qu’un changement va avoir lieu, sans en comprendre les raisons, il y a peu de chance que les équipes l’acceptent et s’impliquent dans la mise en œuvre de ce changement décidé par la direction.

Il est donc nécessaire de concevoir un plan de communication avant le démarrage du changement. Il précisera les moments où il est utile de communiquer, les objectifs (informer, convaincre, mobiliser, rassurer, …) visés par cette communication et les cibles (qui elle vise), la forme et les canaux, les acteurs en charge de la mettre en œuvre.

Concernant les temps de communication : il convient d’annoncer le changement à venir, puis de marquer son lancement, d’informer des résultats atteints à chaque étape annoncée et de partager le bilan qui en est fait, a posteriori.

Pour être efficace, cette communication se doit d’être la plus transparente possible : en d’autres termes, d’une part, les points forts et les succès sont valorisés et, d’autre part, les points faibles et les difficultés ou échecs sont évoqués (dans une logique de progrès).

L’implication des managers

Les managers ont un rôle crucial dans la conduite, l’accompagnement et, in fine, la réussite du changement. Il en assure la déclinaison opérationnelle et les ajustements nécessaires.

Pour leur permettre de jouer pleinement ce rôle, ils doivent être au fait du projet de changement, afin de s’en approprier les enjeux et ils doivent avoir les compétences adéquates pour accompagner leurs équipes. On fait ici référence aux compétences fondamentales du mangement et aux compétences spécifiques de l’accompagnement au changement. Former l’ensemble des managers avant et pendant l’accompagnement du changement est donc important. Ils sont également sollicités pour contribuer aux actions de communication.

Par ailleurs, opter pour un mode de management participatif accroit les chances de succès du changement, par rapport à un mode plus directif.

En effet, plus les managers font participer les membres de leur équipe (remontée d’informations, analyse de ce qui fonctionne / dysfonctionne, propositions d’amélioration, …), plus le changement a de ses pour ces derniers, plus il est facile à intégrer et à vivre pour eux.

Enfin, si les changements peuvent être considérés par certains comme des opportunités de développement et d’épanouissement, pour d’autres, ils peuvent être sources de mal-être, de tensions, de conflits. Il incombe aux managers de se montrer particulièrement à l’écoute de la façon dont ce changement est appréhendé et vécu, individuellement et collectivement, pour trouver, rapidement, les réponses les plus adéquates et embarquer chacun dans le changement.

La moitié des changements importants des structures, échouent ou mènent à une mise en œuvre partielle, souvent bancale. Et un changement non accompagné ou mal accompagné laisse des traces durables dans la mémoire des équipes qui deviennent plus frileuses aux changements suivants.

Une structure qui s’apprête à mettre en place un changement de fond, qu’il soit choisi ou subi, a donc tout intérêt à le piloter et à l’accompagner et, ce, en s’appuyant sur les managers et les équipes.

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