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Formations pour les agents de collectivités : 8 bonnes raisons de choisir le E-learning

Les 8 bonnes raisons de choisir le format E-learning

Parmi les différents formats possibles en matière de formation, l’E-learning est, depuis le début de la crise sanitaire, devenu la norme. Les différents organismes de formation se sont adaptés et ont dû réinventer leur offre. Le choix de ce format pour les collectivités leur apporte des avantages qui peuvent s’avérer stratégiques.

1/ Apprendre avec un minimum de moyen technique

l’e-learning ne requiert pas beaucoup de matériel pour pouvoir être pratiqué. Une participation nécessitant uniquement une connexion internet.

2/ L’e-learning vous permet d’apprendre à votre rythme

L’avantage des plateformes de formation en ligne est d’être disponibles 7j/7 24h/24. Vous êtes 100 % autonomes quant au rythme et aux heures de formation. Plus de contraintes d’emploi du temps. Chacun peut suivre la formation quand il le souhaite et choisir sa méthode d’apprentissage préférée : auditif, visuel.

Une formation à son rythme et selon ses besoins.

3/ Une auto-évaluation tout au long du module de formation ainsi qu’en fin de parcours.

Vous trouverez tout au long des modules, des quizz et des tests permettant de vous situer par rapport aux apprentissages, et la possibilité de revoir les éléments qui nécessitent plus de temps.

Un système souple et efficace pour être certain d'avoir retenu l'essentiel.

4/ Un programme d’apprentissage mixant expérience digitale et suivi à distance personnalisé

Pour certains modules, nous proposons une partie en format E-learning et une partie coaching. Afin de proposer un accompagnement complet et un suivi personnalisé, les stagiaires bénéficient de séances sous forme d'entretien individuel (notamment pour les thématiques stress et résilience).

5/ Un suivi des connexions durant toute la formation

Autonomie ne veut pas dire « indépendance totale », un suivi des connexions aux différents modules permet de faire un point sur les personnes qui ont suivi les modules afin de pouvoir effectuer des relances et de notifications si nécessaire (notamment avant les classe virtuelle).

 

6/ Un contenu personnalisable

La mise en forme des supports de formations est adaptable à votre charte graphique. Le contenu peut également être adapté à vos besoins et organisations.

7/ Respecter les contraintes sanitaires

Au vue des contraintes sanitaires actuelle, ce format permet une continuité dans vos plans de formations dans le strict respect des obligations sanitaires.

8/ Un coût limité.

Ce format permet d’avoir un accès par tous et peut tout à fait être pratiqué sur le lieu de travail, sans aucune contrainte géographique. Cela permet donc de réduire les coûts tout en optimisant le temps consacré au maintien du service public.

Sofaxis utilise les outils totalement adaptés au format Elearning : Beekast et Teams

Ces nouveaux outils nous permettent d'animer tout type de formations pour :

  • Stimuler les échanges.
  • Favoriser l'interactivité entre pairs.
  • Améliorer la participation de chaque stagiaire.
  • Développer la cohésion du groupe.
  • Engager l'apprenant avec des animations pratiques et ludiques.

 

A noter que toutes nos formations en présentiel peuvent être déclinées en distanciel.

LA FORMATION AU SERVICE DE VOTRE MISSION D'INTÉRÊT GÉNÉRAL

Sofaxis, organisme de formation professionnelle, vous propose des parcours personnalisés au service de la performance de votre structure et de l’enrichissement du parcours professionnel de vos agents et salariés. Prévention, santé au travail, organisation, management, résilience… Bénéficiez d’une pédagogie innovante sur vos thématiques clés, grâce à notre réseau de formateurs, spécialistes de la Fonction publique.

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Nos programmes de formation 

Découvrir nos formations
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Organisation du travail
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L’e-learning devient incontournable dans le monde professionnel, il est ainsi apprécié et plébiscité par les collectivités. Il permet à un grand nombre d’agents de se former via Internet et peut être réalisé sur son lieu de travail ou depuis chez soi. Pour vous aider à y voir plus clair, nous nous sommes penchés sur le sujet : les 8 bonnes raisons de choisir le format E-learning. Suivez le guide !

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dossier prévention usure professionnelle
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Dossier Risques Psychosociaux

D’après le ministère du Travail, les risques psychosociaux recouvrent des risques professionnels qui portent atteinte à l’intégrité physique et à la santé mentale des salariés : stress, harcèlement, épuisement professionnel, violence au travail…

De fait, les risques psychosociaux ne se traduisent pas uniquement à travers la notion de stress. Pour autant, en Europe, on estime que plus d'un travailleur sur quatre souffre du stress, et que le stress compte pour plus de 50 % de l'absentéisme dans les entreprises*. Ceci entraîne 20 milliards d'euros de surcoûts au sein de l'Europe des 15 en 2002. Une actualisation de cette étude en 2009 indique que les coûts pour la société générés par le stress seraient entre 1,2 et 1,9 milliards d'euros.

  • Étude INRS et Laboratoire d’Économie et de Gestion, 2002.

Une obligation légale

Aujourd’hui l’évaluation des risques psychosociaux incombe à l’employeur : « l’employeur est tenu envers son salarié d’une obligation de résultat relative à la protection de sa sécurité physique et mentale » (www.travailler-mieux.gouv.fr). Ainsi, depuis 2009, l'obligation d'évaluation des risques exige de l'entreprise une objectivation des risques psychosociaux et l'élaboration d'un plan d'actions à travers l'usage du document unique.

Des enjeux organisationnels majeurs

Les risques psychosociaux (RPS) ont un impact sur l’organisation :

  • augmentation de l’absentéisme,
  • taux élevé de rotation du personnel,
  • non-respect des horaires ou des exigences de qualité,
  • problèmes de discipline, réduction de la productivité,
  • accidents du travail et incidents,
  • dégradation du climat social…

Tous ces impacts peuvent au final nuire à l’image de la collectivité. Sur un plan social, les phénomènes de contagion du stress et les tensions dans les relations interindividuelles affectent le climat social et soulèvent des risques de conflictualité entre les partenaires sociaux.

Des enjeux humains et de santé publique

Il est aujourd’hui prouvé que les RPS ont des effets délétères sur la santé des travailleurs. Plusieurs mécanismes expliquent l’association entre facteurs de RPS et différents indicateurs de santé à la fois physiques et mentaux. Des liens peuvent être établis entre facteurs de RPS et maladies cardio-vasculaires, troubles musculo-squelettiques ou pathologies mentales (dépression, anxiété, épuisement professionnel). Les RPS se révèlent être un enjeu majeur en termes de santé publique.

Si les conséquences négatives des RPS sont aujourd’hui indéniables, cette notion reste parfois complexe à appréhender par les collectivités et établissements, dans la mesure où les RPS se situent à la frontière des dimensions individuelle, collective et organisationnelle de l’activité professionnelle.

« Le champ psychosocial renvoie à des aspects psychologiques de la vie sociale au travail. Les risques psychosociaux (stress, violence ...) apparaissent lorsqu’il y a un déséquilibre dans le système constitué par l’individu et son environnement de travail. Les conséquences de ce déséquilibre sont multiples sur la santé physique et psychique. Ainsi, dans une démarche de prévention de ces risques, les situations de travail sont analysées dans leurs composantes individuelles et collectives. La notion de risque doit s’entendre comme la probabilité d’apparition du trouble psychosocial ayant pour origine l’environnement professionnel ».

ANACT

L’analyse et les démarches proposées par Sofaxis s’appuient sur différentes approches :

  • la notion de tensions-régulations développée par l’ANACT,
  • les facteurs du stress définis par l’INRS,
  • les 6 axes majeurs à prendre en compte lors d’une évaluation des RPS, recensés par Gollac.

La gestion des risques psychosociaux repose en partie sur l’identification des contraintes et des ressources de chacune des familles ci-dessus : les tensions les plus fortes s’exprimant entre les exigences et valeurs des salariés, et les contraintes professionnelles. C’est l’équilibre entre tensions et contraintes globales qui régule le risque psychosocial.

La démarche de prévention des risques psychosociaux proposée par Sofaxis est conduite sur le mode participatif où l’adhésion des agents est primordiale. Ceci afin d’inscrire cette démarche dans le temps et d’en assurer sa pérennité. Elle est fondée sur :

  • une méthodologie cadrée et rigoureuse associée à des outils d’analyse quantitative et qualitative des facteurs de tensions ;
  • un accompagnement à la mise en œuvre du plan d’actions.

Plusieurs étapes sont nécessaires pour assurer la progression et la qualité de la démarche

Mettre en œuvre une démarche des risques psychosociaux nécessite de mesurer au préalable les attentes et les besoins de la structure. Une rencontre avec les acteurs du projet est primordiale afin de comprendre le contexte, les enjeux et fixer les objectifs. Cette rencontre est par ailleurs l’occasion d’établir clairement le déroulement de la procédure et d’instaurer parallèlement un climat de confiance.

Afin de bâtir les meilleures conditions de réalisation du projet, une étude des données de la collectivité ou de l’établissement est nécessaire. Cette organisation permet de répertorier et de valoriser l’ensemble des actions déjà réalisées et de s’imprégner du contexte culturel et organisationnel de la structure. Basé sur l’étude des documents internes tels que les bilans du CHSCT, les bilans sociaux, les organigrammes, les données RH (absentéisme, mobilité, formation, etc.), ce pré-diagnostic doit contribuer à émettre des hypothèses. En complément, il est possible de diffuser une enquête auprès de l’ensemble des agents de la collectivité ou établissement qui permette de définir des axes prioritaires à diagnostiquer en profondeur, mais aussi de déterminer les facteurs les plus influents sur le risque.

La démarche se poursuit par une analyse qualitative en proposant des entretiens individuels et/ou collectifs auprès des agents ainsi que des observations sur site. Au-delà des données brutes et quantitatives, l’intervention de consultants externes sur le terrain permet d’accéder à des données réelles et de définir des situations de travail concrètes :

  • les entretiens permettent d’identifier les facteurs positifs et négatifs des situations réelles de travail et de détecter quelques axes d’améliorations ;
  • les observations terrains rendent compte concrètement des constituants de l’activité de travail au cœur du questionnement psychosocial.

L’objectivation des situations ayant été faite, il s’agit ensuite de créer un plan d’actions. Des groupes de travail sont alors constitués par métier ou thématique en y intégrant des acteurs pertinents dans la connaissance de la problématique. De cette manière, les actions pourront être déployées, réajustées, corrigées directement sur le terrain en fonction de la faisabilité.

Le plan d’actions élaboré et validé, la collectivité devient autonome dans la conduite de ses actions en faveur de la prévention des risques psychosociaux. Reste à faire vivre le plan d’actions. Il est préconisé de mettre en place des indicateurs pour suivre l’avancée des actions. La nomination de référents en charge de la progression et de la mise à jour régulière du plan d’actions facilitera la continuité de la démarche.

Les Dossiers Prévention
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Santé au travail
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Hausse des plaintes recensées par le médecin de prévention, augmentation du taux d’absentéisme, multiplication des conflits au sein des services, désengagement des agents dans la vie de la collectivité…sont autant d’indicateurs et d’alertes derrière lesquels peuvent se cacher des problématiques liées aux risques psychosociaux (RPS).

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dossier prévention des risques psychosociaux

Résilience et collectivités : anticiper, réagir et s’adapter en période de crise sanitaire

Pour faire face à ces difficultés et les surmonter en dépit des conditions défavorables, les employeurs publics doivent pouvoir fournir à leurs équipes des clés simples et concrètes. En ce sens, la mise en œuvre d’une démarche managériale basée sur la résilience est un levier d’action efficace et innovant au service du bien-être et de l’autonomie des personnels.

L'objectif : mieux vivre les changements et être en mesure de relever les défis du quotidien

« Ne me jugez pas par mon succès, jugez-moi par combien de fois je suis tombé et je me suis relevé. »

Nelson Mandela

Alors que la notion de « résilience » désigne, d’un point de vue physique, la capacité d’un matériau à absorber de l’énergie sous l’effet d’un choc et à retrouver sa forme initiale, en psychologie, elle correspond à la « capacité alliée à la volonté de reprendre ou poursuivre une activité après avoir subi les conséquences d’un événement majeur déstructurant et déstabilisant, qu’il soit accidentel ou malveillant. » Parce qu’elle est un mélange entre acquis et inné, la résilience demande à être cultivée individuellement et collectivement. Cela nécessite un accompagnement particulier par les organisations publiques pour permettre à chaque agent de gagner en autonomie et en sérénité face au changement. La résilience opérationnelle permet de s’appuyer sur ses ressources pour mieux gérer les situations complexes et de maîtriser son stress pour le convertir en une force.

La résilience des territoires : une force pour se réinventer en période de crise

Au sein des collectivités territoriales, la résilience s’applique de manière générale dans des cas post-traumatiques auprès de personnes ayant vécu des situations difficiles et se trouvant de fait en souffrance psychologique. Pourtant, la résilience est un outil de prévention qui peut concerner et servir l’ensemble des agents. Tournée vers une approche globale de psychologie positive, elle permet d’étudier ce qui fonctionne bien et les facteurs dissonants pour en tirer des leçons et rebondir face à l’adversité. Une méthode et une posture efficaces qui nécessitent d’être intégrées durablement dans la stratégie managériale globale pour gérer au mieux les résistances naturelles au changement pouvant s’opérer en période incertaine.

La crise sanitaire a été l’occasion pour les collectivités territoriales de pouvoir aller vers des solutions de soutien psychologique des agents, alors qu’auparavant elles ne l’auraient pas fait spontanément. La période incertaine que la COVID-19 induit, représente donc pour ces structures publiques une opportunité de créer des automatismes favorisant une meilleure qualité de vie au travail. In fine, la résilience permet aux structures locales de trouver des solutions bénéfiques sur le long terme, basées sur le développement de leur capacité à anticiper, réagir et s’adapter pour maintenir la continuité de leur mission d’intérêt général quelles que soient les perturbations auxquelles elles devront faire face. Alors que la stratégie inverse de « réaction aux événements » a été jusqu’ici de mise, l’anticipation, la prévention et l’adaptation sont aujourd’hui privilégiées pour garantir la stabilité de la structure et le bien-être des agents dans la durée. En ce sens, les outils psychothérapeutiques, les approches psychocorporelles et le coaching, deviennent des clés essentielles pour prévenir les risques psychosociaux des agents et assurer la continuité du service public délivré aux citoyens.

Les équipes de Sofaxis vous accompagnent dans la mise en œuvre de solutions résilientes.

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Protection de l'activité
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Sentiment de peur, retrait, fatigue physique et émotionnelle, troubles du sommeil, perte de repères ou de sens de la profession… La crise sanitaire et les nombreuses réorganisations qui en découlent représentent une grande source de stress pour les agents des collectivités territoriales, avec de forts impacts psychologiques et physiques.

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résilience en période de crise dans les collectivités
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Cyberattaques, une menace réelle pour les acteurs territoriaux

Les collectivités territoriales et les services d’incendies et de secours sont des cibles clairement identifiées par les pirates informatiques pour des raisons crapuleuses et financières mais aussi idéologiques. Quel que soit le mode opératoire du cyber incident, il peut être lourd de conséquences pour ces structures et leurs usagers. Il se chiffre souvent à plusieurs dizaines de milliers d’euros de pertes financières et peut engendrer de nombreux dommages :

  • perte de confiance des administrés,
  • paralysie du système d’information,
  • perte des données personnelles,
  • ou encore sanctions et pénalités administratives, financières et pénales.

Des impacts à court et moyen terme qui peuvent ternir l’image et la réputation de l’établissement.

Face à ce risque exponentiel, les collectivités territoriales et les services d’incendie et de secours ont la nécessité de mettre en place des dispositifs de protection, de prévention et de couverture assurantielle adaptés leur permettant de réagir vite et efficacement.

Un risque accentué par le développement du télétravail

Les mesures de lutte contre l’épidémie sont venues modifier et accentuer l’exposition des pratiquants du télétravail aux cyberattaques. En effet, le télétravail depuis un lieu externe à l’entreprise, notamment le domicile, ouvre le champ libre aux malveillances. D’abord parce que les télétravailleurs ne sont pas protégés de la même façon chez eux qu’au sein de leur structure, mais aussi parce qu’ils ne sont pas toujours sensibilisés sur ce risque et peuvent de fait, commettre des erreurs de pratique en traitant un mail nocif par exemple ou en consultant des sites légitimes compromis. De plus, des canaux nouveaux et peu protégés peuvent avoir été déployés dans des collectivités moins bien équipées afin de permettre des connexions distantes de personnels ou de prestataires.

Se protéger et bénéficier d'un traitement immédiat de la cyberattaque

En 2020, 30 % des collectivités territoriales déclarent avoir subi une cyberattaque. La démarche assurantielle est un premier niveau de réponse et constitue pour les structures publiques et les services d’incendie et de secours, l’opportunité de mettre à niveau leur système de protection des données et de sécurité de leurs systèmes d’information. En effet, selon la taille de leur structure et leur organisation, les acteurs territoriaux sont inégalement préparés à faire face à ce type d’attaque et peuvent ainsi constituer des cibles « faciles » pour les hackers. Souscrire une couverture assurantielle leur permet dans un premier temps de récupérer tout ou partie des frais engagés (rançons, amendes, frais de défense…), et de limiter la propagation de l’incident.

Prévenir et maîtriser son risque cyber

Au-delà de la gestion et l’indemnisation du sinistre, les acteurs territoriaux doivent avant tout anticiper le risque cyber pour réduire et maîtriser ses éventuels impacts sur leur activité, leur réputation et leurs données. Pour cela, ils ont besoin d’être accompagnés dans la mise en place de processus de prévention et de sensibilisation personnalisés impliquant l’ensemble de leurs agents et salariés. En responsabilisant leurs équipes et leur donnant les clés de compréhension nécessaires aux enjeux du risque cyber, les collectivités et les services d’incendie et de secours garantissent la continuité du service public qu’ils délivrent et la sécurisation des données de leurs citoyens et de leur structure.

Le +

Le site officiel cybermalveillance.gouv.fr publie des recommandations renouvelées de sécurité pour le télétravail qui peuvent être rappelées aux collaborateurs et équipes des collectivités territoriales et des services d’incendie et de secours.

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Protection de l'activité
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Modernisation de l’action publique, dématérialisation de services et développement du télétravail, sont autant de facteurs ayant favorisé ces dernières années l’augmentation des cyberattaques visant les collectivités territoriales et les services d’incendie et de secours. Selon l’Agence nationale de la sécurité des systèmes d'information (ANSSI), ces établissements représentent 42 % des victimes de cyberattaques. Une menace accrue que vient accélérer et accentuer la crise sanitaire, depuis mars 2020.

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risque cyber covid cyberattaque prévention
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Qualité de vie au travail : Véritable levier au service du territoire

La QVT : un « système gagnant-gagnant » pour un service public performant

L’originalité de cette étude réside dans l’élargissement du traditionnel tandem agent/dirigeant, avec la prise en compte de l’usager et des élus. Les résultats démontrent que tous les acteurs ont intérêt à faire de la qualité de vie au travail un axe essentiel des RH :

  • les élus pour mener la réussite de leur projet politique,
  • les Directeurs Généraux des Services pour délivrer un service public de qualité optimale,
  • les agents pour participer à la délivrance du service public,
  • les usagers qui attendent un service public efficace et souhaitent y être plus impliqués.

« Lors du renouvellement des conseils municipaux, les DGS s’interrogent toujours sur l’éventuelle continuité des politiques mises en place par les anciennes équipes d’élus. Une d’entre elles particulièrement : celle de la qualité de vie au travail (QVT) pour les agents. Va-t-elle se poursuivre ? Va-t-elle au contraire connaître un retour arrière ? Pourra-t-on la développer ? L’étude menée par le groupe de travail du SNDGCT, en appui avec SOFAXIS, répond en quelque sorte à ces questions. Oui, la QVT, parce qu’elle est un enjeu partagé entre les élus et les DGS, doit être mise en œuvre et être développée. Mais pas dans n’importe quelles conditions. Au fond, nous savons implicitement que la QVT est aujourd’hui un axe principal de toute politique RH qui se respecte… » Alfred HOURDOUX, DGS de la ville de Chécy (45) et Président de l’Union régionale Centre Val de Loire du SNDGCT.

Une telle démarche nécessite la mise en place d’innovations managériales et organisationnelles. Cette étude fournit des pistes d’accompagnement, tels que le design thinking ou encore l’outil Management Drives qui permet de mieux se connaître et ainsi mieux communiquer avec les acteurs à chaque moment clé de son expérience.

*SNDGCT : Syndicat National des Directeurs Généraux de Collectivités Territoriales

Découvrez l'offre sur-mesure de Sofaxis pour la santé au travail

Si la thématique de santé au travail et de QVT vous concerne ou vous intéresse, vous ou votre collectivité territoriale, Sofaxis, manager des risques enjeux des acteurs territoriaux, vous propose une offre sur-mesure de gestion de la qualité de vie au travail de vos agents.

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Prévention et santé au travail

Découvrir nos solutions

Pour continuer la lecture sur une thématique Santé au Travail

La Qualité de Vie au Travail, et les enjeux de la santé au travail représentent des centres névralgiques pour les acteurs de la santé. De la bonne organisation et gestion des conditions de travail des agents découlent soit une plus grande efficacité, soit des perturbations des services. Les experts Sofaxis ont participé à l'étude de ces enjeux de la santé au travail :

Merci pour votre intérêt pour le travail des experts Sofaxis ! Si cette thématique dédiée à la santé au travail vous intéresse, n'hésitez pas à consulter l'article qui traduit le mieux les problématiques de QVT et de performance au travail : de la qualité de vie au travail à la performance organisationnelle.

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Santé au travail
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Au cœur de l’actualité, la prise en compte de la santé et du bien-être des agents au sein des collectivités territoriales a toujours été un enjeu majeur des politiques RH. Le rapport de la Députée Lecocq, qui devrait aboutir prochainement à un projet de loi, a affirmé cette ambition pour aboutir à un système renforcé de prévention des risques professionnels dans la fonction publique. La Qualité de Vie au Travail (QVT) figure également parmi les enjeux clés travaillés dans le partenariat entre le SNDGCT et Sofaxis. Après une première publication d’étude commune en 2018, « Bien mesurer pour mieux agir », les deux acteurs engagés livrent les résultats d’une nouvelle étude intitulée « Qualité de vie au travail : véritable levier au service des territoires ».

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Publication Sofaxis - SNDGCT
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Préserver les agents à travers le management du risque d'usure professionnelle

S'adapter aux agents et à leurs spécificités

Le constat est sans appel, la pyramide des âges des agents absents est sous tension dans la Fonction publique territoriale : près d'un agent absent sur deux a plus de 50 ans (45 %) et 76 % d'entre eux ont plus de 40 ans. À l'inverse, les moins de 30 ans ne représentent que 6 % des absents.

Devant des différences entre les générations que ce soit en termes de typologies ou de durées d’absences, les actions à engager doivent être adaptées à tous les moments de la carrière des agents afin de garantir l’employabilité. Chez les agents les plus jeunes, on misera par exemple sur la formation initiale, le partage des valeurs et la prise en compte de la sécurité au travail alors que chez les plus anciens, l’enjeu consistera à maintenir les personnels dans l'emploi en agissant sur le contenu du travail, sa durée et son organisation.

« La question des absences pour raison de santé, en particulier dans la Fonction publique territoriale, est souvent au cœur du débat public, dans un contexte de demande politique et sociale importante de données objectivées sur ce sujet. En effet, ces absences représentent un enjeu de prévention, dans la mesure où elles peuvent s’interpréter comme un indicateur de santé dégradée, ou de mal-être au travail pour les salariés. » 

Jean-François DEBAT
Maire de Bourg-en-Bresse, Président de la CA du Bassin de Bourg-en-Bresse, Président délégué de Villes de France.

Connaître et analyser les situations d’usure professionnelle

L’analyse préalable et l’identification des risques professionnels présents dans l’établissement doivent aboutir au Document Unique d’évaluation des risques professionnels et au programme annuel de prévention. C’est par cette démarche que la question des dangers présents sur l’ensemble des postes va se poser. Une identification des postes sur lesquels un risque d’usure professionnelle existe pourra ainsi avoir lieu pour permettre de dégager des opportunités pour agir sur le maintien dans l’emploi, l’amélioration des conditions de travail et l’accompagnement des agents en difficultés.

Pour continuer la lecture sur une thématique Santé au Travail

La Qualité de Vie au Travail, et les enjeux de la santé au travail représentent des centres névralgiques pour les acteurs de la santé. De la bonne organisation et gestion des conditions de travail des agents découlent soit une plus grande efficacité, soit des perturbations des services. Les experts Sofaxis ont participé à l'étude de ces enjeux de la santé au travail :

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Santé au travail
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Dans le cadre de leur partenariat effectif depuis plusieurs années, Sofaxis et Villes de France travaillent notamment conjointement sur la thématique de l’usure professionnelle. Travaux concrétisés par une nouvelle publication « Préserver les agents à travers le management du risque d’usure professionnelle » à destination des élus, directeurs généraux et responsables des ressources humaines de la Fonction publique territoriale.

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Publication Sofaxis - Villes de France
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Des absences au travail pour raison de santé toujours nombreuses

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Absentéisme
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Dans son étude annuelle, « Panorama 2020 - Qualité de vie au travail et santé des agents dans les collectivités territoriales », Sofaxis (groupe Relyens) dévoile des résultats issus des données de 420 000 agents répartis dans 14 800 collectivités territoriales. Parmi les principaux constats, Sofaxis note une évolution des indicateurs d’absence au travail pour raison de santé tout au long du dernier mandat municipal (2014-2020) : après une hausse de 11 % entre 2014 et 2017 du taux d’absentéisme, l’instauration du jour de carence depuis 2018 a permis de limiter le nombre d’arrêts.

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Panorama 2020
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L'effet du jour de carence sur les absences au travail dans les collectivités

Un taux d’absentéisme stabilisé à 9,8 % en 2018

L’étude de Sofaxis sur les absences pour raison de santé dans les collectivités territoriales révèle un taux d’absentéisme global de 9,8 % - toutes natures d’absences confondues et de 9,2 % hors maternité. Identique à ceux de l’an dernier, ce taux implique l’absence tout au long de l’année de plus de 9 agents sur un effectif de 100. Une stabilisation du taux d’absentéisme global en 2018 qui intervient après une hausse continue depuis une dizaine d’année.

Fréquence et exposition des absences accusent une baisse significative du fait du rétablissement du jour de carence

Globalement stable ces dernières années, la fréquence des arrêts accuse une forte baisse qui s’établit à -19 % entre 2017 et 2018. Elle représente 58 arrêts pour 100 agents employés contre 72 l’an dernier. Ce chiffre est essentiellement impacté par le nombre d’arrêts en maladie ordinaire qui accuse une chute importante en baissant de 61 arrêts à 47 pour 100 agents alors que l’indicateur reste stable pour l’accident du travail, la longue maladie/longue durée et la maternité.

L’exposition, quant à elle, qui indique la proportion d’agents concernés par un arrêt au moins dans l’année, subit également une baisse relative de -9 % en un an, passant ainsi de 45 % à 41 %.

Progression de la durée moyenne des arrêts :

En progression régulière avec une augmentation de 33 % en 10 ans, la gravité s’accentue en 2018 de façon significative avec une augmentation de 20 % entre 2017 et 2018. Cette hausse importante en un an s’explique par la forte progression de la durée moyenne d’arrêt en maladie ordinaire, sous l’effet du jour de carence.

Les variations relatives à la maladie ordinaire, première cause d’absence au travail, impacte fortement les indicateurs globaux

Première nature d’absence au travail pour raison de santé, la maladie ordinaire concerne plus de 8 arrêts sur 10, près des 3/4 des agents absents, et concentre la moitié du taux d’absentéisme (52 %).

La deuxième cause d’arrêt en 2018 reste l’accident du travail (service, trajet et maladie professionnelle) devant la longue maladie/longue durée et la maternité dont les indicateurs restent stables par rapport à 2017.

Pour Vincent Lelong, directeur général de Sofaxis : « L’étude de ces premières tendances montre clairement les impacts du jour de carence remis en vigueur au premier janvier 2018.  L’effet bénéfique sur les arrêts courts entraine une moindre désorganisation du travail. Mais cet effet est contrebalancé par un accroissement de la gravité des arrêts renforçant d’autant l’importance de la mise en œuvre de politiques de prévention et d’actions sur la QVT ».

Et lire aussi ...

Si vous désirez en apprendre plus à propos des enjeux de l'absentéisme dans les collectivités territoriales et les établissements de santé, les experts Sofaxis se dédient depuis plusieurs années aux chiffres concernant les arrêts, les maladies (ordinaires) ou les accidents dans le monde des acteurs territoriaux :

Merci pour votre intérêt pour le travail des experts Sofaxis ! Si cette thématique dédiée à la bonne gestion des risques de l'absentéisme dans les collectivités territoriales et les établissements de santé vous intéressent, n'hésitez pas à consulter notre article dédié à la l'importance de la mesure de l'absentéisme pour les collectivités territoriales.

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Protection de l'activité
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Sofaxis (groupe Relyens) vient de dévoiler les premières tendances 2018 des absences au travail pour raison de santé dans les collectivités territoriales.

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jour de carence absences au travail collectivités
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Digitalisation et gestion des ressources humaines : impacts et perspectives dans la Fonction publique

Si la numérisation (transfert d’un élément matériel sur un support immatériel) et la dématérialisation (production d’un document numérique sans recourir à un support physique) semblent déjà dépassés dans le vocabulaire commun, il n’en va pas de même pour la digitalisation, notion plus actuelle. Elle désigne, à elle seule, tous les changements qu’implique l’intégration de la technologie digitale au niveau des échanges humains et des outils. La question de la digitalisation n’est pas récente, en revanche, son intensification est relativement nouvelle.

De la dématérialisation à la digitalisation dans la Fonction publique

Si les directives de l’Etat n’ambitionnent pas encore ouvertement un déploiement de la digitalisation, elles en posent toutefois les prémisses au travers de la dématérialisation.

Mélanie LECAS
Consultante en ressources humaines

Celle-ci se propage dans les différentes aires de l’Etat qui y voit un moyen de réduire les coûts et d’améliorer les délais de traitement de l’information : plaintes en ligne, dématérialisation des procédures judiciaires, dématérialisation financière et comptable pour les hôpitaux et les collectivités, … Les programmes de l’Etat ambitionnent de prendre les virages du numérique d’ici à 2022. En matière RH, l’impulsion de la dématérialisation a été donnée par une circulaire du 6 août 2016 prévoyant la dématérialisation des bulletins de paie des fonctionnaires de l’Etat. Même si cela semble discret, ce vent de technologie vient également souffler sur la gestion RH de la Fonction publique.

Si un grand nombre de structures y ont déjà recours, le déploiement du digital dans la Fonction publique reste inégal. En effet, les petites collectivités peinent à se mettre au diapason des grandes structures étatiques. Pour celles qui la mettent déjà en œuvre, cela touche notamment la gestion administrative des ressources humaines, via l’implantation de systèmes d’informations interconnectant les processus RH (traitement des demandes de congés, de formation, la paie, l’évaluation, …) ou prend la forme d’une digitalisation du mode de travail (télétravail).

La digitalisation reste donc une pratique encore timide dans la Fonction publique, se cantonnant souvent à l’objectif de numérisation ou de dématérialisation des documents. Certaines structures vont pourtant plus loin et adoptent des pratiques déjà répandues dans le secteur privé. Tel est le cas de la Métropole d’Orléans (Loiret) qui utilise, depuis plusieurs années, l’intelligence artificielle dans sa gestion des ressources humaines. Elle a, en effet, mis à disposition des agents un chatbot (programme informatique utilisant l’intelligence artificielle pour tenir une conversation) pouvant être interrogé, à tous moments, sur de nombreux thèmes RH (carrière, congés, arrêts maladie, rémunération…).

L’avenir du digital dans la Fonction publique

La Fonction publique bénéficie des avancées développées dans le secteur privé, initialement issues du marketing, notamment. Ainsi, il est possible que les applications novatrices du digital dans ce secteur préfigurent les applications du digital de demain au sein de la Fonction publique. En matière de gestion des RH dans le secteur privé, la digitalisation touche tant les relations humaines que les méthodes de travail des gestionnaires RH ou de tous les collaborateurs.

Du point de vue des relations humaines, la digitalisation prend la forme d’une virtualisation des rapports. Sont d’abord concernées les relations entre les collaborateurs, via l’utilisation de messageries instantanées ou d’outils de gestion de communautés implantés dans les réseaux sociaux d’entreprise. Mais ce sont aussi les relations entre les collaborateurs et les professionnels des ressources humaines qui sont modifiées : ces mêmes réseaux sociaux formalisent l’ensemble des processus RH ou des chatbots sont utilisés pour répondre à des questions RH, solliciter des formations ou exécuter un premier niveau d’entretien pour du recrutement.

La crise sanitaire (2020-2021) a contribué à accélérer et à déployer la digitalisation dans la Fonction publique et à interroger les outils RH et managériaux (validation, à distance des temps de travail et des congés, …). Elle a également eu pour effet de démocratiser de nouvelles modalités de formation « digitales » (e-learning, webinaire…) ou d’échanges inter ou intra-structures (téléconférence, visioconférence, chat…).

Ces incursions du digital viennent impacter les méthodes et l’organisation du travail de tous les collaborateurs d’une structure.

Les méthodes de travail des professionnels des ressources humaines sont elles aussi touchées par la digitalisation.

La technologie peut venir modifier une grande partie d’un processus comme celui du recrutement : le sourcing peut être effectué via les réseaux sociaux, le tri des candidatures réalisé par le SIRH, ou encore la sélection de candidats opérée par des logiciels basés sur les neurosciences.

Elle peut également enrichir le travail, comme on peut le voir avec l’analytique RH qui vise l’analyse des données RH internes et potentiellement externes. Elle a pour but d’identifier les facteurs de performance permettant notamment l’orientation des recrutements, les facteurs de départ et des causes de l’absentéisme ou du désengagement déterminant la mise en œuvre de mesures correctives, le cas échéant.

La technologie permet aussi l’accès à de nouveaux outils, plus efficaces et destinés à soutenir certaines difficultés notamment en matière d’attractivité et de fidélisation. Il en va ainsi d’outils du marketing RH combinant le développement d’une marque employeur et la e-réputation.

Bien que les applications soient déjà très poussées, cela peut aller encore plus loin. En effet, aujourd’hui, le visage de la digitalisation est celui d’une combinaison du big data (ensemble des données numériques produites par l'utilisation des nouvelles technologies à des fins personnelles ou professionnelles, et traitées en temps réel) et de l’intelligence artificielle (l'ensemble des théories et des techniques mises en œuvre en vue de réaliser des machines capables de simuler l'intelligence humaine). Elle peut prendre la forme de robots recruteurs, par exemple. Ainsi, Vera, mise au point par une société russe, a été utilisée par L’Oréal ou Ikea. Toutefois, l’innovation n’a pas été concluante puisque le robot a déjà été licencié pour fait montre de discrimination dans ses recrutements.

Les bénéfices attendus de la digitalisation

Si la digitalisation peut être effrayante par certains de ses aspects (transformation ou disparition de métiers…), elle permet également de se recentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée, comme c’est le cas pour les métiers des RH, ou faire émerger de nouveaux métiers comme celui de « Data Scientist » (expert en mégadonnées).

Les avantages de la digitalisation sont multiples et bénéficient tant aux organisations qu’aux collaborateurs.

Ainsi, l’organisation peut espérer des gains en efficience et en performance, notamment lorsque la digitalisation permet de réaliser un travail en moins de temps et avec des moyens moins onéreux. Pour la fonction RH, cela est possible en facilitant l’accès à l’information (droit à congés, RTT, dossier personnel, catalogue de formation…), en limitant le recours à l’individu pour l’obtenir ou encore en gagnant en célérité de son traitement. Cela permet, en outre, de placer le manager au cœur de la gestion des Ressources Humaines et non plus, un consommateur de RH, en bout de chaîne.

Grâce à l’introduction ou au développement de la digitalisation dans sa structure et dans son travail au quotidien, le collaborateur peut également trouver plus de satisfaction dans son travail (disparition ou limitation de tâches à faible valeur ajoutée) et améliorer sa qualité de vie en économisant du temps et de l’argent (limitation des déplacements grâce au télétravail, aux visioconférences…).

Des conditions de réussite de la digitalisation

La digitalisation présente des avantages incontestables, toutefois elle appelle à la vigilance concernant certains points.

Les organisations doivent pouvoir accompagner leurs collaborateurs face à la mutation voire la disparition de leurs métiers en mettant en place des formations ou des dispositifs de mobilité.

Face aux changements des méthodes de travail, qui peuvent produire des effets délétères (virtualisation des rapports sociaux, isolement professionnel produit par le télétravail, hyper-sollicitation de l’attention liée aux mails…), elles peuvent sensibiliser, encadrer les pratiques afin de préserver la qualité de vie au travail et former à l’utilisation et aux bons usages.

Les textes régissant le télétravail dans la Fonction publique (Décrets du 11 février 2016 et du 5 mai 2020) sont d’ailleurs sans ambiguïté sur ces points : les structures sont invitées à former, :

  • D’une part, les encadrants afin qu’ils en connaissent les enjeux, qu’ils adaptent leurs modes de gestion du travail (temps, charge, organisation, outils) et de management individuel et collectif (communication, détection des Risques Psychosociaux (RPS)…),
  • Et, d’autres part, les agents pour qu’ils s’en approprient les enjeux, qu’ils aient connaissance de leurs droits et devoirs, qu’ils maîtrisent les fondamentaux des outils digitaux utilisés, et des risques associés à leur emploi.

Les outils digitaux, permettant un accès à des éléments professionnels sur des temps personnels (télétravail, ordinateur ou téléphone portable, …), rendent la frontière entre la vie privée et la vie professionnelle plus poreuse qu’elle ne l’était auparavant.

Par conséquent, la déontologie et la confiance doivent être intégrées à la réflexion pour tout déploiement de la digitalisation au cœur d’une organisation.

La digitalisation, de par la nature et l’envergure de ses impacts, conduit à des changements importants au sein des organisations. Il est donc nécessaire de veiller à organiser une bonne conduite du changement, afin de déployer rapidement tout le potentiel bénéfique de ces évolutions, sans que cela ne vienne générer de nouveaux risques psychosociaux.

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Automatisation, robotisation, numérisation, dématérialisation, digitalisation … Autant de termes représentant l’évolution de l’impact des progrès techniques sur le monde des Hommes.

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Comment mettre en oeuvre un dispositif de télétravail pour les agents ?

Que peut-on attendre du télétravail ?

Les structures doivent désormais raisonner non seulement en termes d’efficacité économique et d’équilibre budgétaire mais aussi en termes d’attractivité, d’image de marque et de responsabilité environnementale, voire sociétale.

Les attentes vis-à-vis du télétravail peuvent être ainsi de plusieurs ordres :

  • le développement durable avec la réduction des temps de trajet ;
  • l’intégration ou le maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap ;
  • la contribution au dialogue social ;
  • le renforcement de l’attractivité d’une institution ;
  • la baisse de l’absentéisme ;
  • l’amélioration des conditions de travail par un meilleur équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle ;
  • l’augmentation de la productivité des agents.

Que nécessite la mise en place d’un dispositif de télétravail ?

Les prérequis à la mise en œuvre d’un dispositif de télétravail sont tout d’abord, dans une logique de dialogue social et de recherche d’acceptabilité et d’équité, la création d’un groupe projet associant l’ensemble des acteurs de l’organisation. Il est nécessaire de mener une véritable réflexion sur les critères d’éligibilité souhaités et de les définir clairement. Ils serviront de points de repères dans la communication institutionnelle et de base de référence dans le traitement des demandes d’acceptation ou de refus.

 

L’organisation en mode projet induit un pilotage stratégique et opérationnel qui associe généralement la direction, les représentants du personnel, la direction des ressources humaines, les services généraux, la médecine du travail, la direction des systèmes d’information et l’encadrement.

Dans une seconde phase, l’évaluation des coûts techniques de mise en place du télétravail et de leur éventuel amortissement constituent une phase importante en termes de faisabilité.

Par ailleurs, la signature d’une convention entre l’employeur, le responsable hiérarchique direct et l’agent volontaire permet d’acter le poste concerné, les tâches ou activités télétravaillables, les modalités individuelles du dispositif, sa durée ainsi que la mise à disposition des outils techniques et informatiques nécessaires.

Il ne faut pas négliger, pour les managers, la nécessité d’adapter leur mode de management (vers un mode de management plus participatif, fondé sur la confiance et l’autonomie) et de concevoir des outils managériaux adaptés (organisation des activités, répartition et régulation de la charge individuelle et collective de travail,…), tant pour gérer à distance les agents que pour gérés des agents présents et ceux  en télétravail.

Le principe du télétravail, par opposition au travail à distance, subi en période de crise sanitaire, nécessite une communication pilotée par la Direction, pertinente et ciblée pour informer, faire adhérer et mobiliser. Cette communication constitue un premier niveau de sensibilisation, déjà efficace en soi, de sensibilisation du personnel. A celui-ci peuvent s’ajouter une formation pour les managers (comme l’y incitent les décrets sur le télétravail du 11 février 2016 et du 5 mai 2020) et de sensibilisation, pour les agents. Enfin, chacun doit maitriser suffisamment les outils numériques pour travailler à distance et cela passe, si besoin est par une formation pour se les approprier.

Le télétravail s’inscrit dans une logique de progrès social et d’amélioration des conditions de travail et les bénéfices attendus sont aujourd’hui démontrés tant par des données quantifiables que par le succès que remporte le télétravail auprès des agents, malgré un vécu parfois difficile du travail à distance pendant la crise sanitaire. En effet, on constate à la fois une satisfaction des travailleurs et de leur employeur notamment à travers les gains économiques liés à la diminution des transports, une meilleure organisation de l’activité ou encore une amélioration de la productivité et de la qualité de vie au travail.

La vigilance reste cependant de mise. Ce n’est qu’un mode d’organisation parmi d’autres. Il n’est pas généralisable. Il n’est adapté ni à tous les individus, ni à toutes les activités. Par ailleurs, si les précautions nécessaires ne sont pas prises, il peut vite apparaître un risque de confusion entre la vie privée et la vie professionnelle. Ce type de risque fait partie intégrante des rôles et responsabilités tant du télétravailleur que de son supérieur hiérarchique, et doit être sécurisé dès les premières semaines de mise en œuvre du dispositif. Enfin, le télétravail étant avant tout une forme de travail, il faut aussi s’intéresser, au même titre que pour le travail dans les locaux de la collectivité, à l’ergonomie des espaces et postes de travail (à domicile ou en tiers-lieu) avant et pendant sa mise en œuvre et aux risques psychosociaux susceptibles de se développer (surcharge de travail, isolement social, …). Il incombe à) l’employeur de définir le cadre du télétravail et au manager de veiller aux conditions de sa mise en œuvre au quotidien. Mais, l’agent doit aussi se montrer responsable et savoir dialoguer ou alerter son manager pour éviter l’apparition de ces situations dont les conséquences portent aussi bien préjudice à l’agent qu’à la collectivité.

Le Télétravail, en plein développement, se prépare, s’accompagne. Il devra faire l’objet, dans le cadre des chartes élaborées par les collectivités ou des accords Télétravail signés avec les délégués syndicaux, d’un bilan et d’ajustements, à l’issue de la période définie par chaque collectivité. La mise en place du Télétravail peut aussi constituer un déclencheur pour lancer une démarche de Qualité de Vie et des Conditions de Travail.

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Mettre en place un dispositif de télétravail s’inscrit dans une démarche globale incluant au moins trois dimensions : l’amélioration des pratiques d’une structure, l’amélioration de sa performance et, enfin, l’amélioration du bien-être des agents.

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