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Le swiss ball ou siège ballon au bureau : bonne ou mauvaise idée ?

Le swiss ball, c’est quoi ?

Le swiss ball ou encore gymball est un grand ballon d’origine suisse qui a été conçu à l’époque à des fins ludiques, comme jouet pour les enfants. Au fil du temps, l’utilisation de ce ballon a évolué vers un usage plus médical, notamment lors des séances de rééducation qui sont proposées aux femmes enceintes, ou encore utilisée pour la préparation physique en fitness.

Aujourd’hui, le swiss ball est très connu du grand public notamment dans le domaine sportif. Il est également utilisé dans l’univers professionnel, trop souvent à la place du siège de bureau. Mais alors, comment choisir son swiss ball ? Dans ce domaine, la première règle sera de trouver la bonne taille de ballon (S, M ou L) : vous devez pouvoir avoir les jambes à 90° en position assise. Une multitude de déclinaisons de cet objet est proposée par de nombreuses marques, à vous de choisir le vôtre !

Comment l'utiliser ?

L’utilisation du swiss ball n’est plus réservée aux femmes enceintes et aux cours de fitness. Son utilisation s’est diversifiée au fil des années pour progressivement gagner sa place dans nos bureaux… En effet, le swiss ball présente de nombreux avantages :

  • Il permet de renforcer le corps en douceur et sollicite vos muscles du fait de l’instabilité de l’assise.
  • Il améliore la circulation sanguine grâce à l’élasticité de l’assise alors que certaines chaises « classiques » coupent la circulation.

Les points de vigilance

Même si le swiss ball apparaît comme quelque chose d’innovant et d’attrayant, il convient d’adopter les bons réflexes pour ne pas que son utilisation devienne délétère pour votre corps :

  • Ne restez pas assis(e) trop longtemps : la position assise prolongée sur un swiss ball comporte des risques. Son utilisation oblige votre corps à se contracter pour compenser le manque d’équilibre. Sur la durée, cette position peut provoquer de nouvelles zones de tensions musculaires.
  • Soyez attentif : cette assise n’étant pas stable, elle demande de l’attention et peut mener à des accidents (chutes). Il est donc important d’organiser son espace de travail en conséquence afin d’éviter tout encombrement qui pourrait provoquer une chute.

En résumé, l’utilisation d’un swiss ball présente de nombreux avantages, comme la sollicitation et l’engagement de différents muscles, mais il ne faut pas en abuser pour ne pas risquer de créer de nouvelles zones de tensions.
La bonne utilisation est une utilisation partielle du swiss ball, en complément d’une assise traditionnelle. Le changement de posture est également un bon moyen de lutter contre les douleurs liées à la position assise prolongée.

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Qu'est-ce que le le swiss ball, et comment l'utiliser au bureau ? Nous vous donnons des éléments de réponse pour vous faire votre propre opinion. Alors bonne ou mauvaise idée ?

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Créer un esprit d’équipe dans un contexte multigénérationnel

Quatre conseils pour favoriser la cohésion dans l’équipe 

 

Mettez en évidence le but commun

Dans les équipes multigénérationnelles, les différences d’approche sont inévitables. Il s’agit donc de les maintenir au second plan pour éviter qu’elles n’accaparent l’énergie et l’attention du collectif.

  • Appuyez-vous sur le « pourquoi » : rappelez régulièrement l’objectif commun de l’équipe, faites s’exprimer chacun sur sa motivation à l’atteindre.
  • Reconnaissez les préférences et contraintes de fonctionnement de chacun ; discutez-en ouvertement. Ne les minimisez pas, mais positionnez-les bien comme étant secondaires par rapport au but commun. Débattez ensemble pour définir où placer le curseur de l’autonomie.

 

Valorisez l’apport original de chacun

Certes, les différences de penser et d’agir entre les générations risquent de freiner la collaboration, mais elles peuvent aussi enrichir le groupe et contribuer à sa réussite. Aidez votre équipe à en prendre conscience.

  • Faites s’exprimer chacun sur l’approche ou l’attitude qui serait à déployer selon lui face à un problème donné.
  • Identifier les prédispositions de chacun en fonction de son âge. Que peut-il apporter à l’équipe ?

 

Ne marginalisez pas les générations minoritaires

Parfois, un code dominant s’impose dans le groupe. S’il impose ses normes, les autres collaborateurs peuvent appréhender de s’exprimer ou se démobiliser.

  • Valorisez d’autant plus l’apport des minorités culturelles. Par exemple, sollicitez activement le point de vue décalé d’un collaborateur isolé comme contrepoids au conformisme de groupe.  Convenez, en équipe, de petits aménagements pour faciliter leur intégration.
  • Offrez-leur votre assistance pour décoder les attentes ou les fonctionnements qui leur sont étrangers.

 

Réévaluez régulièrement le fonctionnement de l’équipe

Les tensions dans les équipes multigénérationnelles tiennent parfois à des détails, surtout quand les équipes sont disséminées. Aidez vos collaborateurs à détecter les frictions en amont.

  • Invitez-les à exposer leurs contraintes personnelles. Cela suffit parfois à trouver des arrangements.

 

LES RESSOURCES DE L’ENCADREMENT

 

L’agilité managériale est soumise à rude épreuve, et le monde moderne ne fait que complexifier cette épreuve.

Pour relever son challenge, et comme pour toute problématique managériale, l’encadrant doit pouvoir compter sur son équipe elle-même.

Certes, l’encadrant a pour responsabilité de faire collaborer chaque membre de son service et de tirer ainsi le meilleur parti des potentiels individuels au sein de son équipe et du potentiel collectif de cette dernière, mais il revient à chaque collaborateur de fournir les efforts pour comprendre le monde dans lequel il évolue.

Plus que jamais, il revient donc à chacun de se montrer responsable et de s’adapter.

C’est donc un discours de responsabilisation qu’il convient de tenir, sans pour autant éluder ce qui est désormais acquis : chaque génération a ses spécificités et peut apporter aux autres.

Les Séniors n’ont pas moins à apporter que les générations Y et Z. En matière de digital, sans doute, mais quid de toutes les autres compétences ?

Le défi du travail intergénérationnel est plus facile à relever lorsque chacun cherche à mieux se comprendre, à mieux décrypter les codes d’autrui.
Le manager pourra adapter plus ou moins sensiblement son style de management et son ton à tel ou tel collaborateur mais avec comme priorité le groupe et le respect du cadre de travail. Comme dans toute organisation, plus les règles sont claires dès le départ et appliquées, et les capacités d’empathie et de communication sont élevées et mises en œuvre sur un fil rouge de bienveillance et de confiance réciproque, plus les relations de travail sont saines et permettent de réaliser un travail dans les meilleures conditions et dans un vrai « cadre », épanouissant et stimulant. A tout âge.

Sans doute le processus de recrutement et la période d’essai doivent finalement permettre de s’assurer de la capacité du collaborateur à s’intégrer dans une équipe. C’est aussi sur la gestion des emplois et des compétences que repose le débat moderne autour des nouvelles générations.

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Votre équipe rassemble des collaborateurs de tout âge, alors il est probable que, malgré leur bonne volonté, vos collaborateurs se heurtent un jour à des divergences d’approche ou de style. A ce moment-là, le degré de cohésion du groupe conditionnera la facilité avec laquelle il surmontera les tensions.

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Le management intergénérationnel ou comment faire travailler ensemble différentes générations

En effet, la population française vieillit et l’âge de départ à la retraite ne fait qu’être différé.

Par ailleurs, l’allongement de la durée de vie des citoyens a des impacts non négligeables sur les conditions de travail de certains métiers. Ainsi il est fréquent de souligner la dégradation des conditions de travail des personnels travaillant en Ehpad, face à des résidents de plus en plus nombreux et dépendants.

L’allongement de la durée de vie, et donc des carrières, conduit également à davantage d’usure professionnelle pour les agents. La prévention de cette usure professionnelle est, mathématiquement, un enjeu de plus en plus crucial. L’épanouissement au travail, la lutte contre l’absentéisme, l’efficacité opérationnelle et, in fine, la qualité du service public en dépendent.


Mais intéressons-nous en particulier, ici, aux impacts de cette évolution démographique sur le travail en équipe au sein des services et, plus précisément, aux techniques managériales préconisées au sein d’équipes multigénérationnelles.

GÉNÉRATIONS Y, Z…

Séniors, Génération Y, Génération Z… les terminologies n’en finissent plus d’envahir le champ lexical professionnel. Une génération est un groupe de personnes qui a une vision du monde spécifique. Les « nouvelles générations » entendent la « Génération Y », née entre 1980 et 1994, et la génération Z née entre 1995 et 2010, au moment de l’explosion des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC).

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Non, il n’y a pas de « choc de générations » !

Des différences de mentalité et de comportement entre les nouvelles générations et les précédentes génèreraient de plus en plus de tensions dans les équipes. Et ce « choc de générations » serait une problématique moderne à traiter en urgence. Mais, à y regarder de plus près, ce postulat ne se vérifie pas.

L’ensemble des audits « Qualité de vie au travail » (QVT) menés par les consultants du Groupe Relyens confirment d’ailleurs cette sortie de route intellectuelle.

Il existe bien sûr des différences de mentalités et de comportements d’une génération à l’autre. Mais ce constat n’est pas récent. En effet, chaque génération a ses propres codes, et il s’agit de les comprendre pour mieux les appréhender. Rien de nouveau en termes de management.

S’agissant des nouvelles générations, il apparaît désormais clair que leurs codes sont consécutifs à « la 3e révolution » en matière de transmission de l’information liée à l’arrivée d’Internet autour de 1995 et a conduit à un tournant en termes notamment d’éducation et de pédagogie. Jusqu’à Internet, la transmission était verticale. Avec Internet, la transmission de l’information a été horizontalisée. C’est là un nouveau code, que se sont appropriées les nouvelles générations.

Intégrer cette révolution de l’information est un défi, et il est intéressant de comprendre les mutations sociologiques, mais on ne peut pas non plus parler de « choc des générations » pour parler de l’arrivée de la « nouvelle génération » sur le marché du travail, tant la grande majorité des fondamentaux du « travailler ensemble » restent immuables (besoin de respect, de cadre, d’objectifs, d’autonomie, de reconnaissance…).

Sur le plan strictement managérial, il serait plus honnête d’accepter que nos problématiques et méthodes d’encadrement ressemblent à des vagues générationnelles incessantes qui évoluent progressivement et non par étapes révolutionnaires, non par « choc ».
Ce sujet de discussion s’est amplifié fortement ces dernières décennies avec la croissance de l’espérance de vie : davantage de générations différentes sont naturellement amenées à travailler ensemble au sein des équipes.

Davantage de points communs entre générations que de différences

En effet, il convient d’appréhender les différences entre "générations" avec prudence, car définir une homogénéité de perception, de pensée et de comportement entre différentes personnes sur le seul critère de la période de naissance reste réducteur.

Selon les (rares) études sur le sujet, les besoins des nouvelles générations ne seraient pas si différents, finalement, que ceux de leurs aînés. Aujourd’hui, tout le monde ou presque veut trouver du sens, être autonome, reconnu, utile aux autres, et place la recherche de l’équilibre vie privée et vie professionnelle en première position.

Mais le monde change. Nous sommes entrés dans un monde hyper connecté, en instabilité permanente. Cela nécessite de nouveaux comportements, de nouvelles organisations. C’est donc une question d’adaptation au changement et non un choc à proprement parler.

La cohésion d’équipe avant tout

 

Dans ce monde connecté, il est sans doute temps d’admettre que chaque génération apporte sa pierre à l’édifice des avancées professionnelles et organisationnelles.

Les organisations sont amenées à mettre en avant la cohésion d’équipe, les valeurs et visions à partager tout en rendant plus souple l’organisation et interactifs les modes de communication.

Dans ce monde connecté, il est sans doute temps d’admettre que chaque génération apporte sa pierre à l’édifice des avancées professionnelles et organisationnelles.

Les organisations sont amenées à mettre en avant la cohésion d’équipe, les valeurs et visions à partager tout en rendant plus souple l’organisation et interactifs les modes de communication.

Le management intergénérationnel

Finalement, la question du « travailler ensemble dans l’acceptation de nos différences », n’est pas nouvelle.

Il s’agit de faire travailler ensemble différentes générations en tirant le meilleur parti des forces de chacun, dans un climat de travail, une organisation et un management (bienveillant) hérités des avancées socio-professionnelles des dernières décennies. Sans oublier d’accompagner chaque génération (et chaque personnalité) à progresser sur ses axes d’amélioration identifiés.

Le rôle de l’encadrant au sein des générations à encadrer

Pour l’encadrant, l’important est de continuer à apprendre à connaître chacun de ses collaborateurs, et à représenter un cadre qui, moins rigide que jadis, reste une forme d’autorité. Une autorité nécessaire car rassurante et stimulante.

Connaître, dans les grandes lignes, les particularités de telle ou telle génération fait donc partie des connaissances à maîtriser et à actualiser au fil du temps.

Il pourra alors, avec subtilité, favoriser l’engagement des nouvelles générations dans le travail puisque, effectivement, elles ne réagissent pas comme leurs aînés. Comme il pourra également désamorcer les malaises relationnels qui peuvent être issus de savoir-être et de comportements différents entre les générations.

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La Fonction publique est en pleine transformation, que ce soit à travers un plan de réformes largement engagé en amont de la crise sanitaire débutée en 2020 ou à travers une situation démographique dont l’évolution a des impacts inéluctables sur la sphère professionnelle.

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De la QVT à la QVCT, vers une approche renouvelée de la santé au travail en 2021

De la QVT à la QVCT

Le nouvel ANI, signé par l’ensemble des partenaires sociaux, rappelle plusieurs principes essentiels, parmi lesquels :

  • la promotion d’une prévention primaire ancrée dans la réalité du travail,
  • l’articulation renouvelée entre qualité de vie et santé au travail
  • ou encore un renforcement de la proximité des services de santé au travail, (renommés « services de prévention et de santé au travail »).

Il est aussi question d’une « démarche continue de la prévention primaire », en matière d’amélioration de la prévention des risques au travail. Un nouveau pallier est franchi, puisqu’il s’agit d’inscrire la culture de prévention dans un cadre systémique et développemental. Cette ambition est portée par une notion qui fait son apparition, la QVCT.

Pour l’ANACT, la QVT « désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail et la performance globale, d’autant plus quand leurs organisations se transforment » (ANI QVT 2013). Elle s’inscrit donc dans une dynamique émancipatrice de la vision défensive, assurantielle et préventive portée historiquement par les risques psychosociaux (RPS). Désormais, il faut donc parler de QVCT : pourquoi est-ce une bonne nouvelle ?

Tout d’abord, à un moment où nous traversons une crise sanitaire qui semble ne pas en finir, une telle actualité permet de rappeler aux institutions que la performance ne peut pas se construire sans agir au quotidien sur la qualité de vie et des conditions de travail. C’est en faisant vivre le débat sur la manière de faire le travail et en associant tous les acteurs de terrain au « travail d’organisation », que celui-ci peut rester un opérateur d’équilibre psychologique, même dans les moments les plus difficiles.

Quels sont les impacts ?

Par ailleurs, parler non plus de QVT mais de QVCT permet sans doute d’écarter un certain nombre d’artifices qui ont contribué à brouiller le message. L’amélioration de la qualité de vie au travail des agents s’inscrit indiscutablement dans une série d’actions sérieuses et connectées de manière directe à celle des conditions de travail. Autrement dit, c’est l’occasion d’en finir avec les actions telles que les cours de yoga, le babyfoot, etc., qui n’entrent pas dans ce périmètre et qui sont pourtant souvent considérées, à tort, comme des « actions QVT ». La QVCT nous ramène en effet aux sujets centraux d’une organisation :

  • les pratiques managériales,
  • le maintien dans l’emploi,
  • les trajectoires professionnelles,
  • la conduite des transformations…

Enfin, le passage de la QVT à la QVCT, en embarquant de manière assumée la question des conditions de travail, devrait favoriser des liens plus étroits avec la gouvernance et la stratégie des institutions. En proposant d’articuler la qualité de vie des agents, leurs conditions de travail et la performance de leur organisation, l’enjeu posé est majeur : faire de la QVCT un pilier stratégique, au même titre que d’autres leviers aujourd’hui largement banalisés (par exemple, une démarche qualité). Cela implique de privilégier une approche intégrative, s’appuyant sur un référentiel solide et identifiant un certain nombre de déterminants qui, positivement évalués, sont largement prédictifs d’un équilibre entre le développement des agents et la qualité de service.

La QVCT annonce ainsi un âge de maturité, en pleine cohérence avec le développement d’autres volets RH. On songera, par exemple (autre sujet d’actualité), à l’engagement autour des solutions en matière de protection sociale complémentaire. Il convient de saluer cette avancée avec attention.

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Pour continuer la lecture sur une thématique Santé au Travail

La Qualité de Vie au Travail, et les enjeux de la santé au travail représentent des centres névralgiques pour les acteurs de la santé. De la bonne organisation et gestion des conditions de travail des agents découlent soit une plus grande efficacité, soit des perturbations des services. Les experts Sofaxis ont participé à l'étude de ces enjeux de la santé au travail :

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Santé au travail
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Focus First level (Homepage Blog)
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L’Accord National Interprofessionnel (ANI) du 9 décembre 2020 sur la santé au travail formule un certain nombre de nouveautés, parmi lesquelles un acronyme avec lequel il va falloir se familiariser progressivement : la QVCT (Qualité de Vie et des Conditions de Travail). On pourrait objecter que ce n’est pas si nouveau que cela, car au fond tout le monde connait aujourd’hui la QVT et une lettre de plus ne devrait pas apporter de modifications majeures. Pourtant, à y regarder de plus près, la QVCT pourrait signifier une rupture plus importante qu’il n’y paraît en matière de santé au travail. Décryptage.

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L’expertise médicale : dans quelles circonstances l'utiliser, et pourquoi la déclencher en cas de rechute suite à un accident de service ?

L'expertise médicale permet notamment de

  • préciser les lésions résultant strictement de l’accident déclaré et décrites sur le certificat médical initial fourni par votre agent,
  • vérifier que les causes d’une prolongation d’arrêt ou d’une déclaration de rechute sont toujours en relation avec l’accident ou la maladie reconnue imputable au service,
  • prévoir la date et les conditions de reprises d’activité de l’agent,
  • avoir de la visibilité sur la prise en charge des arrêts de travail et des soins à recevoir au titre d’un événement imputable au service.

Dans tous les cas, avant d’avoir recours à une expertise médicale, l’imputabilité administrative doit avoir été établie.

Ainsi, dès la déclaration d’accident, il est nécessaire de mener et compléter une enquête administrative ou d’établir un rapport hiérarchique détaillé. En parallèle, tout agent doit fournir un certificat médical initial mentionnant le siège et la nature détaillés des lésions. Autrement dit, la relation de cause à effet entre l’accident ou la maladie et l’activité du service doit être établie. Et c’est à l’agent d’apporter la preuve de ce lien.

C’est donc seulement une fois que l’imputabilité administrative est prononcée que l’expertise médicale pourra, dans certains cas, s’avérer nécessaire pour justifier la poursuite de la prise en charge des arrêts et soins présentés.

Pourquoi déclencher une expertise médicale en cas de rechute suite à un accident de service ?

En cas de rechute, l’expertise médicale peut s’avérer précieuse pour vérifier que l’événement déclaré est bien en relation exclusive avec un accident déjà reconnu imputable. Pour s’assurer de l’opportunité et de l’efficacité d’une telle expertise, voici quelques éléments indispensables à savoir sur la notion de rechute.

Bien qu’il n’y ait pas de définition juridique, en pratique elle est considérée par le médecin expert comme l’aggravation spontanée d’un état qui a été auparavant guéri ou le plus souvent consolidé. Elle doit survenir en dehors de toute nouvelle cause traumatique ou autre pathologie clairement identifiées qui seraient alors des facteurs d’aggravation, et dans un délai raisonnable ou concordant.

La rechute ne doit donc pas être confondue avec la récidive d‘un accident sur le même site lésionnel. Ainsi, un agent peut être victime d’accidents successifs de même type (de service et/ou de vie privée) pouvant aggraver les états précédemment consolidés. C’est le cas, par exemple, des lumbagos à répétition sur une hernie discale d’origine non professionnelle. Dans cet exemple, l’intervention sur la hernie discale ne pourra pas être prise en compte au titre d’une rechute, mais d’un état antérieur et en principe relèvera de la maladie ordinaire.

Il n’y a pas de durée limitative particulière entre l’accident d’origine et la rechute. Néanmoins, plus cette période est longue, moins la reconnaissance sera aisée ; elle devra s’appuyer sur la démonstration que les soins en cours sont uniquement consécutifs au premier accident. C’est là que l’expertise s’avère nécessaire.

Pour conclure

Ainsi, la collectivité doit étudier toute déclaration de rechute comme elle le ferait pour un nouvel accident et procède donc à une enquête administrative. La rechute suivra alors la même procédure qu’un accident «normal», depuis la reconnaissance d’imputabilité jusqu’au certificat final avec nouveau taux d’IPP ou retour à celui précédemment fixé.

Cette notion est importante également lorsque l’agent a entre-temps changé d’employeur, ou l’employeur d’assureur. Le payeur ne sera pas forcément le même si la rechute est requalifiée en nouvel accident voire en maladie ordinaire.

La reconnaissance d’une rechute ne doit donc pas être automatique et nécessite que l’on se pose la question de son imputabilité.

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Et lire aussi …

Si vous désirez en apprendre plus à propos des thématiques de la protection de votre activité, les experts Sofaxis se dédient depuis plusieurs années à la question des risques inhérents à l'activité des collectivités territoriales, des agents et des élus. Vous pouvez retrouver le fruit de leur travail concernant certains risques professionnels dans les articles suivants :

Merci pour votre intérêt pour le travail des experts Sofaxis ! Si cette thématique dédiée à la protection de l'activité et à la gestion des risques professionnels vous intéressent, n'hésitez pas à consulter notre article dédié à la mise en place de dispositifs d'accompagnement pour gérer des événements potentiellement traumatiques.

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Protection de l'activité
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Dans un contexte d’augmentation des absences pour raison de santé et notamment des accidents de service avec arrêts, l’expertise médicale, si elle est déclenchée de façon pertinente, peut s’avérer un outil précieux pour maîtriser ce type de risque.

Utilisée à bon escient, l’expertise permet de se positionner sur l’imputabilité médicale au service des accidents survenus.

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Impacts de la Loi de transformation de la Fonction Publique sur les besoins de formation dans le secteur territorial

Une loi, quatre objectifs

La Loi de transformation prévoit quatre objectifs entrainant de nouvelles obligations et donc, de nouveaux besoins en formation :

  • simplifier le fonctionnement des instances et renforcer les outils de dialogue social,
  • faciliter les recrutements par le recours au contrat,
  • moderniser la gestion des ressources humaines,
  • renforcer l’égalité professionnelle.

Simplifier le fonctionnement des instances et renforcer les outils de dialogue social

Que dit la Loi ?
 

Le premier élément de ce volet est la création des lignes Directrices de gestion, celles-ci déterminent la stratégie pluriannuelle de pilotage des ressources humaines. Elles fixent, depuis le 1er janvier 2020, les orientations générales en matière de :

  • mutation et mobilité dans la Fonction Publique d’État,
  • promotion et valorisation des parcours dans l’ensemble des Fonctions Publiques, en vue de l’élaboration de décisions individuelles prises au titre de l’année 2021.

Second élément de ce volet social, la création du Comité social territorial : fusion des instances de dialogue social au sein d’une instance unique : CSA/CST/CSE. Les compétences de cette organisation englobent l’organisation et le fonctionnement des services, les grandes orientations stratégiques sur les questions de politiques RH, l’examen des Lignes Directrices de Gestion en matière de mobilité et de promotion et de valorisation des parcours professionnels. Mais aussi toutes les questions en matière de protection de la santé physique et mentale, d’hygiène, de sécurité des agents dans leur travail, d’organisation du travail et d’amélioration des conditions de travail qui couvrent à la fois les attributions consultatives et les compétences (enquête, expertise, visites de site) exercées actuellement par les CHSCT.

Mise en œuvre du CST :

Au-delà de 200 agents : une formation spécialisée compétente en matière de santé, de sécurité et de conditions de travail (FSSCT) est obligatoirement instituée au sein du comité social. En-deçà de ce seuil, une formation spécialisée peut être instituée au sein du comité social si des risques professionnels particuliers le justifient, sans condition d’implantation géographique.

Le troisième élément, concerne les commissions paritaires. En premier lieu, la Commission consultative paritaire (CCP) (pendant des CAP pour les contractuels), puis en second lieu, la suppression des compétences des Commissions Administratives Paritaires(CAP) en matière de mutation et de mobilité depuis le 1er janvier 2020 et en matière d’avancement et de promotion depuis le 1er janvier 2021.

Le quatrième élément de ce volet concerne l’accès à l’information : le Rapport Social Unique et la base de données sociales uniques aux membres du comité.

L’obligation pour l’ensemble des administrations de l’élaboration d’un rapport social unique qui permettra notamment d’établir les Lignes Directrices de Gestion. Celui-ci devra notamment comporter des données relatives à la gestion prévisionnelle des effectifs, aux emplois et compétences, aux parcours professionnels, aux recrutements, à la formation et enfin, aux avancements et à la promotion interne.

Faciliter les recrutements par le recours au contrat

Afin de faciliter les recrutements, l’administration publique aura recours, via de nouvelles procédures, aux contrats pour les différents types d’emplois.

  • Pour les emplois permanents et non permanents, le recrutement d’agents contractuels pour pourvoir des emplois permanents sera prononcé à l’issue d’une procédure dont les modalités seront définies par un décret en Conseil d’État. Ce décret permettra d'objectiver l'analyse des compétences et d'assurer la transparence dans le cadre des recrutements à venir.
  • Pour les emplois fonctionnels de direction et à temps non complet

Des procédures de sélection seront alors mises en place, et un encadrement des droits des contractuels sera alors appliqué : prime de précarité pour des contrats inférieurs ou égaux à un an et formation obligatoire des contractuels qui occupent des emplois permanents et fonctionnels.

Zoom sur la formation des contractuels occupant des postes permanents et fonctionnels

La loi précise une mise en application directe.

Un décret en Conseil d’État fixera, pour chaque versant, les modalités de sélection ainsi que les conditions d’emploi et de rémunération des agents contractuels recrutés pour occuper des emplois de direction.

L’article 16 prévoit en outre que les agents contractuels recrutés pour occuper un emploi de direction doivent suivre une formation les préparant à leurs nouvelles fonctions, notamment en matière de déontologie, d’organisation et de fonctionnement des services publics. Cette disposition est d’application directe.

Moderniser la gestion des ressources humaines

La loi précise les axes de modernisation autour de 2 thématiques :

  • Tout d’abord, adapter les modalités d’accès à la Fonction Publique Territoriale et l’organisation des concours : en organisant des concours sur titre, en facilitant le recrutement d’apprentis et expérimentant le recrutement des apprentis en situation de handicap.
  • Enfin, offrir plus de souplesse dans l’organisation du travail : en harmonisant le temps de travail, en encadrant le droit de grève et en améliorant l’engagement professionnel par le biais de primes individuelles et/ou collectives. D’autres actions seront également proposées comme accompagner les parcours professionnels et de retour à l’emploi, mettre en place de la portabilité des CDI, pérenniser la mise en place d’entretiens professionnels (appréciation de la valeur professionnelle), favoriser la mobilité et accompagner les transitions professionnelles notamment par la formation de nouveaux cadres, laisser la possibilité du double détachement pour les agents qui ont un emploi fonctionnel et ont une promotion. Enfin, en ce qui concerne les fins de contrats, la loi prévoit la mise en place de la rupture conventionnelle, la définition d’un protocole entre l’agent et son employeur organisant la fin de fonctions, ou encore la refonte du dispositif FMPE (fonctionnaires momentanément privés d’emploi), et la mise en place d’un entretien de carrière pour les agents présentant des risques d’usure professionnelles.

« En matière de formation, Sofaxis s’appuie sur son savoir-faire historique et sa connaissance fine de votre secteur d’activité, des retours d’expérience, des statistiques et des bases documentaires uniques dans le domaine de la gestion des risques et de la santé au travail. Ces programmes sont construits pour répondre aux enjeux spécifiques du monde territorial, tout en prenant en compte vos problématiques et en s’adaptant à vos besoins : sessions en inter ou en intra, offre élargie en distanciel ou en format mixte (blended learning). »

Renforcer l’égalité professionnelle

Le dernier objectif de la loi de transformation sur le volet de la formation, le renforcement de l’égalité professionnelle, sera concrétisé par la proposition d’actions autour de 3 axes.

1/ Conforter le dispositif des nominations équilibrées.

Un certain nombre de propositions à mettre en application comme l’extension du dispositif aux collectivités de 40 000 habitants (cycle apprécié sur la durée du mandat), fixer un objectif du nombre de femmes dans les emplois de direction ou encore lutter contre les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes. Ces premières actions seront complétées par : l’obligation de mise en place d’un plan d’action en faveur de l’égalité professionnelle pour les collectivités de plus de 20 000 habitants sous peine de sanction pécuniaire, l’égal accès aux avancements de grades au choix, le maintien du régime indemnitaire en cas de congé maternité, paternité et adoption et enfin la conservation des doits à avancement et promotions durant le congé parental.

2/ Prévenir les violences sexistes et /ou sexuelles

L’application de cet axe sera concrétisée par le mise en place de dispositif pluriannuel des actes de violence, de discrimination, de harcèlement moral ou sexuel, et par l’accompagnement et l’orientation des agents concernés.

3/ Améliorer les parcours de carrière des personnes en situation de handicap

Les actions à appliquer sont : la portabilité des aménagements de poste pour la mobilité, favoriser la promotion professionnelle et enfin le renforcement des droits à formation.

Au-delà de la protection sociale, Sofaxis vous propose une offre globale en management des risques répondant à ces nouvelles opportunités :

  • des solutions d’aide à l’identification et à l’analyse de vos vulnérabilités,
  • un accompagnement en prévention et maintien de la santé au travail,
  • une aide à votre optimisation organisationnelle et managériale.

Notre offre de formation permet un accompagnement sur ces différents enjeux, vous apportant les connaissances et outils nécessaires à vos métiers. En début d’année 2021, vous avez défini les Lignes Directrices de Gestion pour la durée du mandat, les formations présentées facilitent la mise en œuvre de votre projet. Vous retrouverez notamment des sessions sur les thématiques suivantes :

  • Accompagner les parcours professionnels et de retour à l’emploi,
  • Former au management pour les nouveaux cadres,
  • Apprécier la valeur professionnelle : mise en place des entretiens professionnels,
  • Anticiper l’usure professionnelle,
  • Assurer l’égalité professionnelle,
  • Lutter contre les violences sexistes et le harcèlement,
  • Améliorer les parcours de carrière des personnes en situation de handicap.

Des formats en distanciel pour s’adapter à vos besoins d’aujourd’hui et de demain

Durant cette situation sanitaire historique, les lignes ont bougé, le télétravail et la formation à distance sont devenus la norme. La crise sanitaire a particulièrement impacté votre activité : lutte contre le coronavirus, continuité de votre service public et poursuite de votre mission d’intérêt général sont vos préoccupations quotidiennes.

Nous avons naturellement développé la majorité de notre offre en distanciel. Elle vous est proposée afin d’être, plus que jamais, présents à vos côtés tout en répondant aux protocoles sanitaires mis en place. La formation est un vecteur essentiel pour mobiliser les compétences et accompagner l’essor de la culture de la prévention, de la santé au travail et des bonnes pratiques d’organisation.

Sofaxis, organisme de formation professionnelle, vous propose des parcours personnalisés au service de la performance de votre structure et de l’enrichissement du parcours professionnel de vos agents et salariés.

Prévention, santé au travail, organisation, management, résilience… Bénéficiez d’une pédagogie innovante sur vos thématiques clés, grâce à notre réseau de formateurs, spécialistes de la Fonction publique.

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Organisation du travail
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La Loi de transformation de la Fonction Publique fait apparaître de nouvelles obligations pour les collectivités à travers les 5 axes majeurs développés dans le projet de loi. La formation est un des enjeux forts impactant les collectivités publiques. Simplifier le fonctionnement des instances, moderniser la gestion des ressources humaines ou encore renforcer l’égalité professionnelle sont les objectifs de cette Loi faisant naître de nouveaux besoins pour les collectivités et auxquels Sofaxis répond parfaitement.

Nous vous proposons de décrypter les impacts sur le volet de la formation.

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Comment soutenir les agents confrontés à des évènements traumatiques ?

Face aux situations de crise l’employeur public se trouve souvent démuni et peut ressentir le besoin de se faire accompagner. À cette fin, les dispositifs de soutien psychologique s’avèrent très efficaces pour soutenir les agents : c’est l’assurance pour l’employeur d’une prise en charge réactive et efficace.

Pour vous accompagner dans la mise en œuvre d'une politique de prévention efficace visant à assurer le bien-être au travail de vos agents, vous pouvez bénéficier d'un programme de groupe de parole entrant dans une solution complète de services en santé au travail proposée par Sofaxis.

Qu’est-ce qu’un groupe de parole ?

Il s’agit d’un accompagnement collectif, sous forme d’une séance de « débriefing ». Dans cet espace confi­dentiel et neutre, les agents peuvent laisser libre cours à l’expression de leurs souffrances, de leurs interrogations ou des difficultés vécues après un traumatisme. Ce programme est conçu pour aider les agents à retrouver un équilibre, suite au trauma­tisme, et de prévenir ainsi les arrêts maladie.

Quels sont les bénéfices du groupe de parole ?

Pour les agents :

- l’opportunité de surmonter rapidement le choc, grâce à l’expression des souffrances vécues ;

- une intervention de soutien psychologique collectif avec un(e) psychologue ;

- une aide à la réinsertion professionnelle ou au maintien dans l’emploi ;

- une garantie de confidentialité.

 

Pour l’employeur :

- un accompagnement rapide suite à un choc traumatique ;

- la mise à disposition d’un réseau national de psychologues clinicien(ne)s compétent(e)s et garants du code de Déontologie des psychologues ;

- l’organisation et le suivi entièrement pris en charge dans le cadre du contrat d’assurance du personnel.

« Le groupe de parole repose sur un principe simple : créer un espace d’expression verbale où chacun pourra exprimer son ressenti et la manière dont il a vécu l’événement traumatique, pour pouvoir le surmonter plus facilement. »

Le groupe de parole : aider les agents à retrouver un équilibre, suite au traumatisme, et prévenir ainsi les arrêts maladies.

  • Une séance collective de 2 heures qui est assurée par un(e) psychologue clinicien(ne) membre de notre réseau ou par un(e) de nos psychologues clinicien(ne)s. avec 10 personnes maximum pour faciliter le dialogue et les échanges,
  • L’opportunité de surmonter rapidement le choc, grâce à l’expression des souffrances vécues,
  • Une aide à la réinsertion professionnelle ou au maintien dans l’emploi,
  • La confidentialité des informations échangées.

La prise en charge des agents dépend de conditions d’éligibilité. Il existe cependant d’autres solutions : n’hésitez pas à nous contacter au 02 48 48 14 60. Au cas où certaines situations ne satisferaient pas ces critères, nous étudierions ensemble le programme le mieux adapté.

Le maintien dans l’emploi s’inscrit dans une approche globale de prévention et santé au travail.

Découvrez l'offre sur-mesure de Sofaxis pour la santé au travail

Si la thématique de santé au travail et de QVT vous concerne ou vous intéresse, vous ou votre collectivité territoriale, Sofaxis, manager des risques des acteurs territoriaux, vous propose une offre sur-mesure de gestion de la qualité de vie au travail de vos agents.

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Prévention et santé au travail

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Santé au travail
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Les agents de votre collectivité peuvent être confrontés à des situations traumatisantes, dans le cadre de leur activité (accident grave, agression, suicide, deuil…) : une intervention collective de type « débriefing » avec tout le personnel concerné directement ou indirectement par cet évènement peut alors être mis en place.

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résilience
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Dirigeants de la Fonction Publique en situation de stress : comment se faire accompagner ?

Quels signaux d’alerte ?

Les dirigeants des secteurs publics sont particulièrement confrontés à des situations de stress assez intenses notamment lorsqu’il s’agit de gérer les relations avec les agents ou les administrés/patients. Différents signaux sont à prendre en compte et peuvent alerter des difficultés qui touchent ces décideurs.

Un taux anormal de démissions ou d’absentéisme, la vacance des postes d’encadrement ou encore des arrêts maladie à répétition sont autant de signes de mal être probable. Autre signe révélateur : la remontée auprès des élus de réclamations formulées par des agents ou des usagers, la difficulté à apporter des réponses ou à accomplir certaines tâches dans les délais…

Des solutions préventives existent alors pour soutenir les dirigeants dans leurs difficultés.

Un accompagnement personnalisé réservé aux dirigeants

Face à cette réalité, Sofaxis propose à tous les cadres dirigeants des secteurs publics territorial, hospitalier et médico-social un accompagnement personnalisé et confidentiel : le programme ATLAS.

 Ce programme est destiné aux dirigeants des collectivités et établissements :

- directeurs généraux des services et directeurs généraux adjoints des collectivités territoriales,

- directeurs et directeurs adjoints des établissements médicosociaux,

- secrétaires de mairie ou secrétaires généraux des communes de moins de 2000 habitants,

- directeurs et directeurs adjoints des SDIS.

Un diagnostic personnalisé avec un psychologue (pré-entretien téléphonique) permet d’évaluer le besoin du bénéficiaire. En fonction de ses besoins et de ses problématiques, celui-ci se verra proposer un accompagnement de soutien psychologique ou du coaching individuel. 7 séances de coaching à distance ou 20 séances de soutien psychologique en présentiel sont ensuite dispensées selon la suite préconisée.

Une organisation opérationnelle dans la plus stricte confidentialité

Pour assurer cet accompagnement dans les meilleures conditions, Sofaxis mobilise son réseau de psychologues libéraux répartis dans toute la France ou de coaches indépendants.

Sofaxis dispose d’un réseau national de psychologues : chacun est détenteur du numéro ADELI, et de coaches certifiés.

L’organisation mise en œuvre par Sofaxis garantit la confidentialité des contacts établis : numéro de téléphone dédié, mode de communication « sur mesure » décidé en accord avec le cadre dirigeant au moment de la mise en œuvre de l’accompagnement. Les psychologues de notre réseau reçoivent les décideurs à leur cabinet et les coaches planifient les séances à distance en visioconférence.

Le soutien psy s’inscrit dans une approche globale de prévention et santé au travail.

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Si la thématique de santé au travail et de QVT vous concerne ou vous intéresse, vous ou votre collectivité territoriale, Sofaxis, manager des risques enjeux des acteurs territoriaux, vous propose une offre sur-mesure de gestion de la qualité de vie au travail de vos agents.

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Prévention et santé au travail

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Santé au travail
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Les dirigeants de collectivités territoriales, de SDIS ou d’établissements de santé ou médico-sociaux exercent leurs responsabilités dans un contexte de prise de décision souvent propice au stress. Associées à un rythme de travail soutenu, à la gestion d’urgences ou de crises, ou encore à des problématiques interpersonnelles, ces tensions peuvent amoindrir l’efficacité des actions du décideur si elles ne sont pas appréhendées au quotidien.

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Agents : les vertus durables de la mise en œuvre du soutien psychologique individuel

Vertus et limites du soutien psychologique

Le soutien psychologique, c’est…

  • une aide ponctuelle et partielle, centrée sur le vécu de l’agent ;
  • un temps et un lieu neutre favorisant l’expression du ressenti de l’agent ;
  • une série d’entretiens de soutien pouvant avoir des effets thérapeutiques ;
  • un outil de prévention qui doit s’inscrire dans une politique de prévention globale relevant de la responsabilité de l’employeur : actions relevant du management, de la gestion RH, de la médecine du travail.

 

Le soutien psychologique, ce n’est pas…

  • un suivi psychiatrique : il ne s’agit pas du traitement d’une maladie psychiatrique relevant de la compétence d’un médecin spécialiste ;
  • une psychanalyse : il ne s’agit pas d’un dispositif de cure au long cours ;
  • une formation : il ne s’agit pas d’un enseignement à la gestion du stress, aux techniques de communication ;
  • une gestion de conflit : il ne s’agit pas de la régulation d’une situation conflictuelle engageant plusieurs protagonistes.

Prévenir le mal-être de l’agent et réagir en cas d’événement traumatisant

Dans le cadre de ses solutions Prévention et santé au travail, Sofaxis propose deux programmes de soutien psychologique individuel pour accompagner les agents dans l’exercice de leur mission d’intérêt général.

REPERE : Favoriser le retour au travail des agents absents et le maintien dans l’emploi des agents présents.

Que l’origine du mal-être soit professionnelle ou personnelle, le programme REPERE constitue une réponse adaptée et efficace aux problématiques rencontrées par les agents. L’absentéisme peut être source de désorganisation et d’atteinte à la qualité du service public. Pour un agent, une augmentation de la fréquence ou de la durée des arrêts de travail peut être le signe d’un mal-être plus global et souvent non exprimé comme tel (épuisement professionnel, stress au travail, difficultés sur le plan personnel…). Si elle n’est pas prise en charge, cette souffrance pourra interférer directement sur le travail des agents. Jusqu’à 20 séances de soutien psychologique individuel

  • 81 % de retour à l’emploi à l’issue du programme
  • Une aide à la réinsertion professionnelle et au maintien dans l’emploi
  • La confidentialité des informations échangées

REACTION : Suite à un événement traumatisant, garantir une reprise rapide en cas d’arrêt ou le maintien dans l’activité et prévenir l’apparition de troubles psychopathologiques

À la suite d’une agression verbale ou physique ou d’une exposition à un évènement traumatisant sur leur lieu de travail (agression par un usager à l’accueil, décès d’un collègue, d’un usager, d’un patient, témoin d’un accident…), vos agents peuvent ressentir le besoin d’être accompagnés pour surmonter cette épreuve. REACTION doit être déclenché au plus vite après l’évènement (dans un délai maximum de 8 jours après la date de survenance).

  • 3 à 5 séances de type débriefing individuel
  • Prise en charge immédiate par un(e) psychologue
  • Aide à la reprise et au maintien dans l’emploi
  • Garantie de confidentialité

REHALTO : Sofaxis, en partenariat avec Réhalto*, propose une solution concrète pour résoudre les difficultés ponctuelles de vos agents qu’elles soient d’ordre professionnel, familial ou personnel. Elle facilite le retour des agents à leur poste de travail et le maintien dans l'emploi de ceux qui sont présents mais en souffrance.

C’est également, pour votre collectivité, une solution efficace à intégrer dans votre politique de ressources humaines. Cet accompagnement  se concrétise par une écoute et un soutien psychologique par téléphone. Conçu pour aider les agents à retrouver un équilibre, il aide à prévenir les arrêts répétés, quelle que soit la cause des difficultés ponctuelles rencontrées.

  • Un service totalement confidentiel
  • Accessible à tous les agents de la Fonction Publique Territoriale
  • Disponible 24h/24 et 7j/7 grâce à un numéro vert 
  • Dans la limite de 5 séances par agent, par thème et par an

Les accompagnements sont réalisés dans le respect de la personne et dans la plus stricte confidentialité des informations confiées. L’accompagnement Réhalto ne se substitue pas à une psychothérapie au long cours.

*Réhalto est une entreprise pionnière en France dans le développement de la santé et de la qualité de vie au travail. Une équipe pluridisciplinaire et un réseau de proximité spécialisé.

Comment aborder le soutien psy avec l’agent ?

  1. Proposer - Resituer l’intérêt de l’accompagnement dans le cadre du travail, l’agent restant libre d’accepter ou de refuser la proposition.
  2. Expliquer - Préciser le déroulement de l’accompagnement (modalités de prise de contact, nombre de séances possible).
  3. Rassurer - Exposer les éléments du cadre (confidentialité, information à l’employeur d’ordre administratif uniquement).

Quel sera le dispositif de mise en œuvre ?

Nos conseils pour vous guider dans la mise en route de votre initiative

« Je proposerais bien un accompagnement à cet agent, mais comme les relations sont tendues entre nous, je crains qu’il le prenne mal ou qu’il considère qu’on le dévalorise. »

D’autres acteurs peuvent proposer le dispositif, le médecin de prévention peut être un interlocuteur privilégié. Dans tous les cas, il faut prévoir un moment et un lieu adapté pour échanger sur cette proposition : un interlocuteur unique dans un cadre respectant la confidentialité.

En proposant le dispositif, l’employeur doit veiller à dédramatiser le soutien psychologique, qui est avant tout un espace d’expression pour toutes les personnes rencontrant des difficultés.

« Je n’ose pas me mêler de sa vie privée en lui proposant ce type de dispositif. »

Il n’y a pas de règle définie pour placer le curseur entre vie privée et vie professionnelle, cela dépend pour partie des liens entre l’employeur et l’agent. Cela étant, il peut paraître légitime d’intervenir dès lors que les difficultés rencontrées ont un impact dans le cadre professionnel.

Pour ne pas stigmatiser l’agent, il est important de resituer ce dispositif dans le cadre du travail, en lien avec la politique de prévention de la santé au travail.

« J’ai proposé du soutien psychologique à un agent, je sais qu’il en bénéficie actuellement, mais j’ignore comment cela se passe, il ne m’en dit rien. »

L’accompagnement psychologique s’inscrit dans un cadre déontologique particulier qu’il convient de respecter pour son bon déroulement. La confidentialité est un élément fondamental du dispositif. Il appartient à l’agent de décider s’il souhaite évoquer cet accompagnement et ce qu’il souhaite en dire, sans que l’employeur cherche à le questionner pour obtenir des informations.

Découvrez l'offre sur-mesure de Sofaxis pour la santé au travail

Le soutien psy s’inscrit dans une approche globale de prévention et santé au travail. Sofaxis, manager des risques des acteurs territoriaux, vous propose une offre sur-mesure de gestion de la qualité de vie au travail de vos agents.

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Prévention et santé au travail

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Santé au travail
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Epuisement professionnel, stress au travail, difficultés sur le plan personnel…Les absences pour raison de santé des agents territoriaux sont multiples et constituent une source de déséquilibre opérationnel et financier au sein des structures locales. Un déséquilibre qui, dans la durée, peut porter atteinte à la qualité du service public qu’elles délivrent. L’augmentation de la fréquence ou de la durée de ces absences peut être le signe d’un mal-être plus global de l’agent, non exprimé comme tel et dont il est urgent de se préoccuper. Si cette souffrance n’est pas prise en charge, elle pourra interférer directement sur le travail de l’agent et impacter sa santé mentale. Un accompagnement psychologique individuel est une première réponse pour lui permettre de retrouver un équilibre durable au travail.

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fiche prévention covid confinement augmente-t-il la charge de travail
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Agents de la fonction publique : un aménagement du poste de travail et un reclassement professionnel pour un maintien durable dans l’emploi

En ce sens, les agents titulaires de la fonction publique qui ne peuvent plus exercer leurs fonctions pour inaptitude physique provisoire ou définitive, doivent pouvoir bénéficier d'un aménagement de leur poste de travail ou, quand cet aménagement est impossible ou insuffisant, d'un reclassement professionnel. Ces différentes démarchent garantissent les conditions favorables du maintien durable de l’emploi des agents.

Aménagement du poste de travail

Les restrictions liées à l'état de santé de l'agent peuvent conduire l'employeur à modifier le poste de travail de l'agent de façon temporaire ou permanente. Toute modification du poste de travail interviendra après avis du médecin de médecine préventive habilité à proposer des aménagements. Cette optimisation du poste de travail fait partie intégrante de mesures de prévention des risques professionnels du personnel territorial.

L’adaptation de poste peut s’entendre de plusieurs façons :

  • Un allégement des tâches à accomplir (exemption des tâches les plus pénibles, interdiction du port de charges lourdes),
  • Un aménagement des conditions matérielles du poste (acquisition d'équipements spécifiques...),
  • Un aménagement du temps de travail (modifications des horaires de travail, octroi de temps de repos...).

Une étude de poste vous permettra de répondre à trois objectifs principaux :

  • Rechercher des facteurs de risques professionnels avant l’apparition d’accidents du travail ou de maladies professionnelles,
  • Faciliter le reclassement et maintenir dans l’emploi les agents ayant des restrictions médicales,
  • Favoriser le recrutement des agents handicapés dans le cadre de la loi du 10 juillet 1987.

L’analyse des situations de travail par notre équipe d’experts ergonomes

Chez Sofaxis, nos ergonomes vous accompagnent dans l’analyse de vos postes d’activité, l’identification des meilleures solutions et aménagements pour vos agents en fonction de leurs contraintes, limites et besoins.

Plusieurs étapes clés :

  • Réalisation d’un diagnostic détaillé 

Cette étape se structure autour d’observations de l’activité réelle d’un agent ou d’un groupe d’agents. Elle peut être complétée par des entretiens. Le diagnostic consiste à identifier, analyser et mesurer les risques liés à l’activité physique sur les postes de travail, en intégrant tous les facteurs de risque de troubles musculo-squelettiques.

Dans le cas d’agents disposant de restrictions médicales, nos ergonomes prennent en compte dans leur démarche, les contraintes mises en avant par le corps médical.

  • Rédaction d’un rapport de synthèse

Ce rapport recense les contraintes identifiées qui sont hiérarchisées en fonction de leur niveau de gravité et de complexité afin de trouver la solution adéquate.

  • Détermination d’un plan d’actions opérationnel

Des préconisations émanant d’un échange avec vos équipes sont répertoriées dans un plan d’actions et conduisent à des réalisations concrètes :

  • aménagement de poste,
  • acquisition d’outils d’aide à la manutention,
  • révision de l’organisation,
  • formations aux gestes et postures 

Zoom pratique

Il est indispensable que les agents se rendent aux visites médicales munis de leur fiche de poste. A réception du certificat remis à l'agent par le médecin de médecine préventive, l'autorité territoriale étudie les possibilités de mise en œuvre de l'aménagement. Lorsque les aménagements de poste s’avèrent inefficaces ou impossibles, des mesures de reclassement doivent être mises en œuvre au bénéfice de l’agent concerné.

Reclassement professionnel

Le reclassement intervient lorsque l’état physique de l’agent ne lui permet pas de remplir les fonctions correspondant à son emploi, mais qu’il peut exercer d'autres activités. L'administration doit lui proposer une période de préparation au reclassement, après avis du comité médical.

Le reclassement n’est pas une étape anodine dans le parcours professionnel d’un agent. Ce processus peut être long car il nécessite l’adhésion de l’agent (pour lequel le deuil du métier peut être difficile), il doit tenir compte des capacités d’emploi de l’établissement, c’est-à-dire des postes disponibles et peut nécessiter un temps plus ou moins long de formation. Pour autant, la structuration d’un processus par étape doit permettre d’anticiper les reclassements et de limiter les périodes d’inactivité de l’agent si sa situation de santé le rend apte à travailler.

Le programme CHANCE : vous aider à mettre en œuvre une solution durable pour vos agents

A travers le programme CHANCE, Sofaxis vous accompagne dans la réintégration professionnelle de l’agent en situation d’inaptitude. Tout en prenant en compte vos besoins et contraintes, nous identifions et analysons à vos côtés les aptitudes et compétences de cet agent, ainsi que la qualité de son poste de travail, de l’organisation des activités dans son service et de son collectif de travail.

Cette solution personnalisée est destinée aux agents en arrêt de travail couvert par votre contrat d'assurance du personnel qui, après un avis d’inaptitude totale ou partielle rendu par une instance ou la Médecine Professionnelle et Préventive, rencontrent des difficultés de réintégration à leur poste de travail ou de maintien en activité professionnelle.

Le programme CHANCE c’est :

  • la mobilisation des différents acteurs et experts concernés, internes ou externes à la structure,
  • la collecte et l’exploitation de l’ensemble des informations sur l’environnement professionnel de l’agent,
  • la création d’un plan d’actions complet,
  • une garantie de confidentialité.

Le maintien dans l’emploi s’inscrit dans une approche globale de prévention et santé au travail.

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Santé au travail
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L’organisation du travail et les contraintes qui entourent une activité professionnelle peuvent générer des situations particulièrement contraignantes pour les agents allant jusqu’à provoquer, chez eux, des pathologies handicapantes. L'augmentation des troubles musculo-squelettiques rend aujourd’hui indispensable leur prévention en milieu professionnel.

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collaborateurs
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