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Les risques professionnels et les accidents en service commandé chez les SDIS

L’accident en service chez les sapeurs-pompiers

Une majorité des accidents sont des accidents de caserne aussi bien pour les sapeurs-pompiers professionnels (63,7 %) que les sapeurs-pompiers volontaire (49,6 %). La plupart de ces accidents en caserne interviennent lors de l’activité sportive pour ces deux mêmes populations.

La gravité des accidents chez les sapeurs-pompiers

68 % des accidents sont suivis d’un arrêt de travail : ce chiffre a tendance a augmenté chaque année depuis 2019 comme sur toute la Fonction Publique territoriale. Nous sommes cependant sur des durées d’arrêt assez peu longues (65 % des arrêts sont inférieurs à 30 jours).

Préparation physique et accidentologie

Sofaxis – groupe Relyens a mis à disposition de ses clients SDIS un questionnaire dématérialisé pour permettre de déceler les facteurs à l’origine des accidents. Les résultats de ce questionnaire ont été traités sur 1000 accidents, 3 années d’étude (2019 à 2021) et 8 SDIS.

En voici quelques résultats :
  • ¾ des accidents de sport survenus entrainent un arrêt.
  • La part de ces accidents est logiquement plus importante chez les SPP que chez les SPV.
  • Il en est de même pour la durée moyenne de ces arrêts.
  • 78 % des sapeurs-pompiers accidentés sont des professionnels.
  • 1 pompier accidenté sur 2 a entre 26 et 39 ans.
  • 43 jours d’arrêt en moyenne (SPP et SPV).
  • 73 % des accidents touchent les membres inférieurs et les pieds.
  • Les sports collectifs sont légèrement plus accidentogènes que les sports individuels (55 % contre 45 %).

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"Les risques professionnels et les accidents en service commandé chez les SDIS"

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Santé au travail
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L’accidentologie sportive représente un enjeu impactant l’ensemble des SDIS, notamment les directions générales et des ressources humaines.

L’ensemble des chiffres étudiés dans notre parution sont issus de nos bases : il s’agit de l’ensemble des accidents déclarés auprès de Sofaxis – groupe Relyens en 2021 (sapeurs-pompiers et PATS).

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Regard sur SDIS
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Quelles transformations du management ces dernières années ?

Le monde est en pleine mutation. Les bouleversements sont nombreux et rapides. Sans doute plus rapides que jamais. En toute logique, le management n'est pas épargné. La Fonction publique n'a pas d'autre choix que d'être consciente et à l'affût de ces changements, pour s'adapter et continuer d'allier au mieux délivrance de service public et qualité de vie au travail. 

Le management, que nous entendrons ici volontairement comme " l'art de diriger les femmes et les hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante ", a considérablement évolué depuis la fin du XIXème siècle. Dans un premier temps à un rythme relativement lent (de l'organisation scientifique du travail, en commençant par le Taylorisme, jusqu'à l'Ecole des relations humaines), avec quelques ralentissements voire régressions dus au contexte international (deux guerres mondiales, crise de 1929, chocs pétroliers...). Puis à un rythme accéléré ces dernières années, et ce pour plusieurs raisons.

Des raisons à l'échelle mondiale

Manager les hommes ne peut pas être décorrélé de l'expérience de vie de l'Homme en lui-même. D'une part, nous sommes de plus en plus informés du monde qui nous entoure. D'autre part, nous manifestons une perte de sens inédite.

A ce sujet, Sébastien BOHLER, dans son ouvrage " Où est le sens " (éditions Robert LAFONT - 2020) évoque une perte de sens affectant notre société dans son ensemble. Il s'attache à en faire la démonstration à travers l'exemple suivant, insolite et marquant.

  • La cathédrale Notre-Dame de Paris s'enflammait le 15 avril 2019. Au moment où la flèche s'effondrait, beaucoup, de par le monde et à travers les retransmissions télévisées en temps réel, ont senti quelque chose basculer, le signe d'un effondrement ultime. Dans les jours qui ont suivi, plus d'un milliard d'euros de dons ont afflué pour la reconstruction de ce symbole de la chrétienté. L'émoi traversait les couches sociales, les pays et le confessions, chrétiens comme athées, juifs ou musulmans.
    " Nous pleurions le sens. Nous pleurions un monde presque inconcevable, depuis longtemps révolu, où des indigents affamés pouvaient donner toutes leurs forces pour participer à la construction d'un édifice dont ils ne verraient jamais l'achèvement, sans considération pour leur propre existence, mais en étant assurés que tout cela avait une signification, et qu'en apportant leur pierre à cet édifice ils participeraient à un dessein supérieur. " Un dessein éternel. Ils travaillaient pour que leurs oeuvres durent et s'inscrivent dans un projet qui les dépasse, un projet collectif.

Le monde s'interroge

Pouvons-nous encore maintenir une civilisation basée sur la compétition, l'individualisme, le profit et la consommation ? Le déclin ou la reconfiguration des institutions traditionnelles (Etat, famille, école, armée, églises, partis politiques...) renforcent la puissance de ces questionnements. Et l'état de notre planète tend enfin à questionner la frénésie aveugle de l'Homme. Dans un contexte d'individualisme croissant, et en même temps d'ouverture vertigineuse sur les autres et le monde, les personnes sont à la recherche de nouveaux repères et d'appuis. Plus largement, la question devient celle-ci : quelle est la cohérence de nos vies ? Quelles valeurs sommes-nous prêts à défendre ?

Des raisons d'ordre national

A l’échelle de la France et des trois versants de la Fonction publique, nos audits en attestent chaque jour : le sens manque. Le fameux « sens du service public », principal moteur de l’action individuelle et collective depuis les origines de la mission étatique (servir l’intérêt général), apparaît en progressive perdition ces dernières années, même si la récente crise sanitaire a sans doute renforcé, pour beaucoup d’agents, le sentiment d’utilité à l’échelle de la société. L’agent en vient à ne plus savoir réellement pourquoi il réalise ses tâches (exemple classique des tâches routinières effectuées au quotidien, dans un contexte parfois de règles ubuesques…), et le sens que cela peut bien avoir. Comment renouer avec le sens, à commencer par le sens du travail quotidien ?

Force est de constater que les facteurs explicatifs des transformations managériales sont pléthoriques.

Tout d’abord, les budgets sont de plus en plus contraints depuis 2007. Les textes de loi ont soit conduit à des réductions de poste, soit baissé les dotations générales de fonctionnement (DGF). Parallèlement à ces évolutions législatives, les réorganisations et réformes se sont multipliées :

  • Loi de modernisation de l’action publique territoriale et d’affirmation des métropoles (2014),

  • Loi portant réforme de la nouvelle organisation territoriale de la République (2015),

  • Loi de transformation de la Fonction publique (2019),

  • Accord télétravail (2021)...

L’ensemble de ces décisions conduisent à de nouvelles répartitions des compétences et des dotations, et ont un impact sur le temps et l’organisation du travail.

Autre évolution non négligeable à l’échelle mondiale et dont la répercussion est vive à l’échelle nationale : le développement des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) et, par suite, l’accélération de la communication. Toutes les sphères de la vie quotidienne sont touchées par ce déferlement technologique : santé, loisirs-culture, achats, impôts, formation, et travail !

La crise sanitaire débutée en 2020 a d’ailleurs « accéléré cette accélération déjà en cours » ! Le télétravail a dû souvent être mis en place à la hâte, et parfois à marche forcée.​​​

Citons enfin deux autres facteurs explicatifs, à l’échelle nationale, des transformations managériales de ces dernières années.

D’une part l’impact de la réglementation sur les encadrants (télétravail, risques psychosociaux, qualité de vie et des conditions de travail, Plan santé au travail de la Fonction Publique 2021-2026…).

D’autre part, la frontière vie professionnelle/vie privée n’a jamais été aussi ténue (risque de connexion permanente et estompage de la distinction vie privée/vie professionnelle conduisant au risque d’épuisement), malgré les efforts déployés pour affirmer le droit à la déconnexion.

Des transformations managériales à tous niveaux

Les récentes évolutions sociétales et les changements au sein de la Fonction publique sont donc très nombreux. L’organisation du travail en est bouleversée. Et il est de plus en plus fréquent que, lors de séances de coaching ou de formations, des encadrants nous livrent leur désœuvrement face à leur environnement en mutation.
En effet, le management tel que découvert ou appris à la fin du XXième et au début du XXIème siècle ne ressemble plus à ce qui est attendu sur le terrain aujourd’hui. De nouveaux repères sont nécessaires. Et le management a son rôle à jouer dans la quête de sens globale.

Modes de management

Tout d’abord, la relation hiérarchique a changé. Cet aspect, comme les autres, a été amplifié par la crise sanitaire. Nous sommes passés d’une culture du contrôle en continu (contrôle de ce qui est réalisé et des modalités) à une culture du suivi des résultats (« management par objectifs ») basée sur la confiance, l’autonomie, la responsabilisation et le sens. L’encadrant endosse davantage un rôle de « manager-coach » dans le sens où il accompagne et guide les membres de son équipe, en veillant à assurer une cohésion d’équipe autant qu’un respect de la personnalité et des compétences de chacun. Désormais, l’encadrant manage tant le collectif que l’individuel.

L’encadrant, qui connait nécessairement chaque membre de son équipe (compétences et appétences, forces et axes de progrès, éventuelles difficultés personnelles ponctuelles ou pérennes), veille à personnaliser son accompagnement, au service du collectif et de la mission de l’équipe. En parallèle, le style de management passe d’un management directif à un management davantage participatif. Ce dernier aspect dépend cependant du contexte (urgence ou non) mais également du degré d’autonomie de tel ou tel agent, de son expérience dans le poste, et du métier qu’il exerce.

Soft skills

La relation hiérarchique évoluant, et les attentes des collaborateurs étant désormais différentes, c’est à une véritable révolution des compétences attendues du manager à laquelle nous assistons : les « soft skills » (compétences relationnelles et comportementales) d’un encadrant l’emportent désormais sur les « hard skills » (compétences techniques). Il n’est pas question de remplacer les hard skills par les soft skills mais de sublimer les unes par les autres, d’atteindre l’équilibre qui permettra un fonctionnement optimal.

Les soft skills apparaissent comme la solution à certains enjeux majeurs du monde du travail aujourd’hui, et les encadrants de la Fonction publique doivent y être préparés. Les soft skills sont une réponse majeure à « l’environnement VICA » (volatile, incertain, complexe, ambigu).

Au caractère désormais éphémère des hard skills (il fut un temps où savoir utiliser un Minitel était une compétence recherchée…) répond la stabilité et la longévité des soft skills.

De l'importance des soft skills

Dans un monde en quête de sens, marqué par une pandémie aux effets psychologiques désormais évidents (prise de conscience de la mort qui peut frapper plus rapidement que prévu à notre porte ou à celle de nos proches, sentiments d’isolement, velléités de reconversions, participation au mouvement de « grande démission » pour ne pas « perdre sa vie à la gagner »…), il n’a sans doute jamais été aussi difficile d’assurer la fonction de manager. Et certains managers réalisent qu’ils n’en ont ni les compétences, ni l’envie et, en cette période post Covid, ni l’énergie, ni le temps. Il est essentiel, plus que jamais, de recruter ou promouvoir des managers disposant des appétences et des qualités en adéquation avec les attendus qui, on l’a dit, sont redéfinis. Comme il est essentiel que les organisations permettent aux managers d’exercer leur rôle. Comme il est essentiel, enfin, d’accompagner un manager dont les compétences ne sont pas au niveau et qui souhaite y pallier. Il est possible, en effet, de renforcer de nombreux soft skills (voir pistes d’actions dans l’encadré en bas de l’article).

Le manager pourra alors encadrer son équipe en déployant ses compétences tout en restant fidèle à lui-même (nécessaire authenticité). Nous pensons ici au manager qui utilise l’écoute active et se montre empathique, qui applique une équité à toute épreuve et sait manier le concept de méritocratie, qui sait garder un lien bienveillant avec chacun, qui sait maintenir des temps collectifs en présentiel et sans en abuser, qui respecte chaque type de personnalité et sait favoriser le travail en équipe, qui sait motiver et récompenser à bon escient, qui montre et garde le cap, qui est là dans les moments difficiles, qui sait gérer les conflits, gérer le stress et ses émotions. Tout cela (entre autres !) en restant humble et exemplaire.

Ce sont d’ailleurs ces compétences que les plus jeunes générations (générations Y et Z) attendent de leur supérieur hiérarchique : soutien proche du coaching, possibilité d’expérimenter, de développer leurs compétences et d’évoluer, de l’autonomie, de la reconnaissance dans le travail, et du sens (plus que jamais…).

En conclusion, le tableau dressé peut apparaître sévère car exigeant, mais le défi à relever est d’envergure : composer avec un monde en perpétuel changement.
Encore une fois, le sujet du management n’a jamais été aussi attendu et sensible lors des missions et formations que nous délivrons tout au long de l’année. Sur cette base, il nous apparaît urgent que chaque collectivité parvienne à définir et à impulser une vision managériale porteuse de sens, de manière que chaque encadrant, mais surtout chaque membre de chaque équipe, ait la conviction d’apporter sa pierre à l’édifice. L’édifice, ici, du service public français.

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Découvrez les services proposés par Sofaxis - groupe Relyens

  • Formations Management
  • Coaching individuel pour encadrant
  • Coaching d'équipe d'encadrants
  • Accompagnement au renforcement de la cohésion d'équipe (séminaire)
  • Outils facilitant la connaissance de soi et des autres, le fonctionnement en équipe, du type " Management rives ", MBTI, réalité virutelle interactive...
  • Co-développement pour les managers ou leur équipe (afin de favoriser l'intelligence collective)
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Organisation du travail
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Des évolutions structurelles de la société et de la Fonction Publique Territoriale, conjoncturelles (crise sanitaire), technologiques et réglementaires conduisent le management à une inéluctable transformation. Les modes de management, la posture, les modalités de gestion des besoins individuels et collectifs des agents, les compétences requises ne sont plus ceux du siècle dernier et continuent d'évoluer à une vitesse inédite. Le rôle du manager se complexifie. Il lui est donc nécessaire de se questionner plus que jamais, d'adapter ses pratiques, et d'être accompagné si besoin.

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management
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Hauteur et coup d’avance : sécurisez la qualité de votre commande publique et anticipez sur la gestion de vos risques RH grâce au sourcing

Le sourcing est une pratique dorénavant accessible aux acheteurs publics depuis l’ordonnance N°2015 899 du 23 juillet 2015 et le décret N°2016-360 du 25 mars 2016. Grâce à cela, les acheteurs publics peuvent questionner le marché et entrer en contact avec les opérateurs économiques préalablement à la passation de leur marché public.
Et si vous transformiez cet acte de consultation en une réelle démarche stratégique d’anticipation du risque absentéisme ?

Le sourcing ou l’art de poser les questions pour mieux comprendre les enjeux de chacune des parties 

Les sessions de sourcing sont une occasion d’anticiper les futurs actes d’achat pour que ces derniers soient plus conformes aux besoins de la collectivité. A ce titre, le spectre du questionnement qui constitue un rendez-vous de sourcing doit être le plus large possible. Il s’agit en effet d’appréhender au mieux tous les aspects de vos futures solutions d’assurance de votre personnel afin de faire un choix éclairé et pertinent qui répondra au mieux à vos enjeux. Investir dans une telle assurance est un acte stratégique tant RH que financier. En effet, cette assurance doit venir limiter l’impact du coût de l’absentéisme sur le budget de votre collectivité tout en étant un outil de fidélisation et d’attractivité pour les agents. Mais, grâce au sourcing, vous aurez aussi l’occasion de détecter les attentes et contraintes de vos assureurs pour mieux les anticiper et composer avec dans la rédaction de votre cahier des charges.

L’option assurantielle à retenir : une question d’équilibre bénéfices-risques qui doit être durable

Avant toute chose, il s’agit de bien comprendre à la fois toutes les options d’assurance qui vous sont accessibles pour les corréler avec la réalité de votre absentéisme en termes de typologie, fréquence, exposition et gravité. La formule sur laquelle vous allez demander aux assureurs de se positionner dans votre futur appel d’offres doit en effet prendre en compte le niveau de couverture en termes de risques assurés, de population à couvrir, de franchise, de durée de contrat, etc. Cette option devra surtout être susceptible de garantir au mieux l’équilibre futur de votre contrat sans nuire à votre objectif financier. 

Une solution d’assurance mais pas que...
Un outil au service de votre plan de lutte contre l’absentéisme dans toute la collectivité

Choisir un contrat d’assurance doit dépasser la seule solution purement assurantielle. C’est aussi et surtout envisager une relation de gestion et de services avec son fournisseur qui va s’ancrer dans la durée. En effet, un bon suivi gestion du côté de votre assureur facilitera la tâche de vos gestionnaires internes les rendant disponibles pour d’autres fonctions et garantira satisfaction à vos agents arrêtés et donc fidélisation. Dans le même esprit, une investigation sur les services complémentaires proposés dans le cadre de votre contrat, l’approche intégrée à visée préventive et curative qui leur est associée et les modalités concrètes de leur mise en œuvre sera une bonne indication du niveau d’accompagnement de votre futur prestataire sur vos enjeux d’absentéisme.

De ce fait, la recherche de critères innovants à ajouter à votre cahier des charges qui vous permettront d’évaluer et sélectionner les candidatures sur des notions de fluidité des process de gestion, de qualité du parcours client, de management des risques sera un vrai plus.

Attention il ne faudra surtout pas non plus perdre de vue l’intérêt final de votre prestataire : vous fournir une solution assurantielle qui soit la moins déficitaire possible pour lui, dans le cas contraire, vous serez exposé à des révisions voire des résiliations qui n’auront pas été prévues dans vos budgets. 

Anticiper pour mieux sélectionner les prestataires tout en les incitant à mieux répondre : tel est l’enjeu de votre prochain cahier des charges

Par conséquent, à vous de lui prouver vos capacités et volonté de maîtrise de l’absentéisme pour attirer les candidats.
A vous de sélectionner les candidats qui vont vous aider à mieux maîtriser ce risque pour éviter les dérives financières de votre contrat et les réaménagements en termes de taux techniques qui pourraient s’ensuivre.

Le sourcing : une opportunité d’anticiper la meilleure combinaison pour manager vos risques d’absences pour raisons de santé et optimiser la gestion de votre future solution d’assurance

Et la boucle est bouclée. La solution d’assurance pour laquelle vous allez prospecter grâce au sourcing ne se résume pas à un simple acte administratif et financier visant à compenser l’absence de sécurité sociale pour les fonctionnaires territoriaux. C’est une des solutions que vous allez développer pour réduire les conséquences financières de l’absentéisme pour votre collectivité. Mais afin d’optimiser cette solution assurantielle, l’anticipation à venir de votre absentéisme pour mieux réduire sa croissance est une des voies incontournables pour garder la maîtrise financière de votre contrat mais aussi plus généralement la performance de votre mission de service public. Pour cela, votre prestataire doit être un allié et un partenaire privilégié à vos côtés avec lequel vous allez co-construire le déploiement de votre futur plan de lutte contre l’absentéisme et votre stratégie d’attractivité et d’employabilité.

Le sourcing vous permettra donc d’identifier les prestataires qui seront en capacité de vous apporter cette vision et un accompagnement global par une offre de solutions intégrées.

Sourcing - En résumé quelques astuces à retenir :

  • Analyser votre absentéisme : typologie /exposition / fréquence / durée 
  • Amener les assureurs à vous faire des préconisations face à votre situation en termes de Risques à assurer/population couverte / franchise
  • Questionner les assureurs sur leurs attentes par rapport au futur contrat pour anticiper les risques de révision
  • Interroger les assureurs sur leur valeur ajoutée pour comprendre ce qui pourrait les distinguer : fluidité de gestion / proximité / équipe dédiée / services adossées au contrat / outils et espaces clients, etc.
  • Clarifier vos besoins au regard de cette future solution assurantielle : maîtrise financière / levier de fidélisation / réduction d’impact 
  • Ne pas hésiter à prendre le sujet de la solution assurantielle comme une partie d’une réponse plus globale à votre objectif de gestion et lutte contre votre risque d’absentéisme

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Maîtrise des coûts d'absence

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Garantir la continuité et la qualité de votre mission d'intérêt général grâce au Management de vos risques

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Protection de l'activité
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Pour que le renouvellement de vos contrats d’assurance de personnel soit autant un enjeu de maîtrise de vos dépenses qu’un levier au service de votre attractivité : quelques astuces pour vous guider dans vos pratiques de sourcing en matière d’achat d’assurance statutaire et de prévoyance complémentaire.

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absentéisme
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Plan d’action pour l’égalité professionnelle : où en sont les collectivités territoriales ?

Quel constat dans la Fonction publique territoriale ?

Repères réglementaires

L’accord relatif à l’égalité entre les femmes et les hommes dans la Fonction publique, signé le 30 novembre 2018, prévoit l’élaboration et la mise en œuvre par tous les employeurs publics d’un plan d’action relatif à l’égalité professionnelle afin de favoriser l’adoption de mesures concrètes en la matière dans l’ensemble des administrations. L’élaboration de ce plan est rendue obligatoire par la loi n° 2019 828 du 6 août 2019 relative à la transformation de la Fonction Publique.

Ainsi, afin d’assurer l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, les collectivités territoriales et établissements publics de coopération intercommunale de plus de 20 000 habitants, ainsi que les établissements publics mentionnés aux articles 2 et 116 de la loi n° 86-33 du 9 janvier 1986 portant dispositions statutaires relatives à la Fonction publique hospitalière doivent élaborer et mettre en œuvre un plan d’action pluriannuel dont la durée ne peut excéder trois ans renouvelables.

État des lieux pour la Fonction publique territoriale

Le statut de fonctionnaire a pour vocation de garantir la stricte égalité de traitement entre les femmes et les hommes, à toutes les étapes de leur carrière. Dans les faits, cette égalité n’est pas constatée : il suffit de regarder les écarts de rémunération moyenne entre les femmes et les hommes dans la Fonction publique*.Même si cet écart semble se résorber et que le volet territorial semble faire figure de bon élève vis-à-vis des Fonction publique Hospitalière et Fonction Publique d’Etat, il existe encore un écart démontrant la persistance d’inégalités de genre.

 

Ecart de rémunération nette moyenne dans la Fonction publique

Si l’on observe la répartition homme-femme par catégorie pour les trois fonctions publiques, c’est également la Fonction publique territoriale qui affiche une majorité de femmes pour toutes les catégories.

Source : Ministère de l’action et des comptes publics (Données 2017)

* montants mensuels

En se focalisant sur les postes d’encadrement supérieur et de direction, nous constatons que la proportion de femmes reste faible, en particulier dans la Fonction publique territoriale. Ces inégalités représentent des pistes d’amélioration à intégrer dans la définition du plan d’actions des collectivités pour diminuer ces écarts.

Quels sont les enjeux pour les collectivités ?

Conformité réglementaire et Lignes Directrices de Gestion

 

L’obligation de mise en conformité légale pour les collectivités territoriales est le premier enjeu.

1/ Comme vu précédemment, la loi relative à la transformation de la Fonction publique rend obligatoire la construction et la mise en œuvre d’un plan d’action.
Ce plan d’action pluriannuel doit porter à minima sur les 4 axes suivants :

  • Evaluer, prévenir et, le cas échéant, traiter les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes ;
  • Garantir leur égal accès aux corps, cadres d'emplois, grades et emplois de la Fonction publique ;
  • Favoriser l'articulation entre activité professionnelle et vie personnelle ;
  • Prévenir et traiter les discriminations, les actes de violence, de harcèlement moral ou sexuel ainsi que les agissements sexistes.

 

2/ Les Lignes Directrices de Gestion, qui elles, s’imposent à l’ensemble des collectivités territoriales, quelle que soit leur taille obligent ces dernières à renforcer les actions portant sur l’égalité professionnelle.

Rappel calendaire

 

Le calendrier initial de mise en œuvre défini dans la loi TFP et le décret n° 2020-528 du 4 mai 2020 définissant les modalités d'élaboration et de mise en œuvre des plans d'action relatifs à l'égalité professionnelle dans la Fonction publique, était le suivant :

 

  • réalisation au plus tard le 31 décembre 2020.
  • transmission à la préfecture au plus tard le 1er mars 2021.

Les pénalités encourues par les collectivités concernées par la réglementation peuvent aller jusqu’à 1% de la MSB.


Le contexte sanitaire actuel a permis à ces collectivités d’avoir une certaine latitude dans le respect de leurs obligations, mais elles doivent maintenant s’atteler à construire leur plan d’action pour l’égalité professionnelle femmes – hommes.

Plan d’action sur l’égalité professionnelle : un outil RH

 

Le second enjeu pour les collectivités est l’aspect éthique. Les Fonctions publiques, et la territoriale en particulier, se doivent d’être exemplaires au vu de la priorité fixée par l’Etat sur les questions d’égalité professionnelle.

Au-delà de l’obligation légale et de l’enjeu éthique, agir pour l’égalité professionnelle constitue un véritable outil et une opportunité RH pour travailler sur l’équité et la qualité de vie au travail :

  • Promouvoir le bien-être au travail pour tous les agents,
  • Jouer un rôle d’exemplarité sur l’ensemble de la société par un effet de levier,
  • Mettre en cohérence son action interne avec la vocation d’intérêt général dévolue aux structures publiques => donner du sens,
  • Moderniser la gestion de ses ressources humaines et donner une image positive de la structure => travailler sur la marque employeur, • Respecter ses obligations légales et réglementaires.

Le saviez-vous ?

Dans les EPCI, malgré l’augmentation du nombre de primo-nominations, sous l’effet de la fusion ou de la création d’EPCI, la part des femmes primo-nommées a baissé de 7 points.

Quelles difficultés pour les collectivités territoriales ?

 

La problématique majeure des collectivités territoriales dans le calendrier réglementaire sur les sujets d’égalité professionnelle, reste la difficulté à prioriser ce plan d’action dans l’ensemble des obligations définies tant les sujets et obligations sont nombreux.

Le manque de ressources et l’urgence d’autres sujets relèguent la construction de ce plan d’action le plus souvent en priorité secondaire.

Quelques définitions pour des situations rencontrées par les femmes dans leur vie professionnelle

 

On parle de « plafond de verre » pour décrire la stagnation des femmes dans l’évolution de leur carrière professionnelle, à partir d’un certain niveau de responsabilités. On utilise aussi l’expression « plancher collant » pour parler des millions de femmes cantonnées à des métiers sous-payés et qui n’ont pas réellement de perspectives d’évolution professionnelle.

Il existe aussi les « parois de verre » auxquelles sont davantage confrontées les femmes, ce sont les limites rencontrées par les femmes dans leur évolution professionnelle, à un niveau transversal.

Si les diplômes techniques peuvent conduire à évoluer vers des postes de direction, la mobilité sectorielle est moindre pour des métiers comme la communication ou les ressources humaines, majoritairement occupés par les femmes.

Sofaxis – groupe Relyens vous accompagne dans la définition de votre plan d’action

Le constat est clair : dans les 3 Fonctions publiques, des inégalités sont toujours présentes, même si le versant territorial semble plus avancé sur le sujet de l’égalité professionnelle. Il reste du chemin à parcourir et l’élaboration du plan d’action est la première pierre structurante pour diminuer les inégalités (rémunération, promotion, recrutement…).

L’une des premières étapes dans la construction d’un tel plan est de se former pour définir quelle méthodologie utiliser dans la réalisation du diagnostic pour ensuite définir son plan d’action.

Depuis plus de 35 ans, Sofaxis – groupe Relyens, le Manager des risques, partenaire des acteurs territoriaux en France, accompagne ces derniers dans la compréhension et la maîtrise de leurs risques RH et propose des formations adaptées à leurs différents enjeux. Une formation dédiée à la mise en place d’un plan d’action pour l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes est disponible sur notre site :

Pour permettre l'acquisition de toutes les compétences nécessaires à l'exercice de vos missions d’intérêt général, les équipes de Sofaxis - groupe Relyens sont constituées de formateurs experts du secteur public qui peuvent accompagner vos agents tout au long de leur parcours professionnel.

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Organisation du travail
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Depuis le 1er janvier 2013, les employeurs publics des trois versants de la Fonction publique doivent respecter une proportion minimale de personnes de chaque sexe pour les primo-nominations dans les emplois de l’encadrement supérieur, sous peine de pénalités financières. Jusqu’en 2019, les collectivités et EPCI de plus de 80 000 habitants étaient concernés pour les emplois de Directeur(trice) Général(e) des Services, Directeur(trice) Général(e) Adjoint(e) et Directeur(trice) Général(e) ST. Depuis 2020, ce seuil a été ramené à 40 000 habitants.

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Nouveau : : Sofaxis – groupe Relyens intègre la "réalité virtuelle" dans son offre de formationES

I-    La réalité virtuelle : de quoi parle-t-on ?

La réalité virtuelle (ou Virtual Reality en anglais) est une expression qui désigne les dispositifs permettant de simuler numériquement un environnement (par exemple un environnement professionnel). Selon les technologies employées, elle permet à l’utilisateur de ressentir un univers virtuel par le biais de ses différents sens : la vue le plus souvent, mais aussi le toucher, l’ouïe, l’odorat. La réalité virtuelle permet à une personne de vivre une expérience d’immersion et de mener une activité sensorimotrice et cognitive dans un monde créé numériquement, qui peut être imaginaire, symbolique ou une simulation de certains aspects du monde réel, telle qu’une situation professionnelle. Pour garantir une immersion totale, l’utilisateur se sert d’un casque spécifique de réalité virtuelle.

Appliquée au secteur de la formation, la réalité virtuelle permet de simuler en 3D ou de capter à 360° n’importe quel environnement et de le scénariser. Par exemple, en recréant des situations rarement répétables ou impossibles à simuler en conditions réelles, on s’assure que le collaborateur effectue les bons gestes au bon moment. Les scénarios sont entièrement personnalisables et permettent une multitude de possibilités. Une fois en condition réelle, la personne formée connaît déjà les procédures à adopter. Certaines solutions en réalité virtuelle vont même plus loin en proposant de jauger les capacités d’adaptation physique ou mentale d’un collaborateur, ce qui permet de détecter rapidement l’incapacité d’une personne à travailler dans un domaine. Face à des situations réelles, les apprenants utilisent tous leurs sens, ce qui a pour conséquence de développer leur motivation et d’augmenter la qualité de leur apprentissage. Émotions et soif d’expérimentation sont généralement au rendez-vous pour une efficacité optimale de la formation.

II-    L’impact très fort de la Réalité Virtuelle sur l’apprentissage par rapport aux méthodes pédagogiques traditionnelles

En approfondissant le sujet, notamment en se penchant sur le triangle de l’apprentissage (Cône de Dale), on s’aperçoit très vite que les méthodes traditionnelles majoritairement utilisées par les organismes de formation ne sont que la face émergée de l’iceberg. En effet, en moyenne, un apprenant ne retient que 10 % de ce qu’il lit et 20 % de ce qu’il écoute. Bien évidemment, d’autres méthodes d’apprentissage plus pertinentes telles que le fait de regarder des images et des vidéos (30 % de mémorisation) ou d’assister à des expositions et des démonstrations (50 %) sont aussi présentes mais insuffisamment et pas de manière systématique.

Il est désormais prouvé que la réponse qui correspond le mieux à tous les profils d’apprenants reste l’apprentissage actif : le fait de faire soi-même, d’expérimenter une situation. Malheureusement, il s’avère souvent impossible de mettre cette méthode en pratique pour des raisons financières ou tout simplement pratiques. 

La réalité virtuelle permet de répondre à ces contraintes en transformant ces notions théoriques en une expérience concrète que le cerveau perçoit comme réaliste, ce qui permet un taux de rétention de l’information exceptionnel ! Cela fait s’envoler le taux de mémorisation à 90 % !

Ses avantages sont aujourd’hui reconnus. Ils permettent d’augmenter considérablement l’efficacité des apprentissages, en :

  • dupant le cerveau : l’expérience virtuelle est stockée dans la mémoire de l’apprenant comme s’il avait déjà vécu la situation personnellement. Celui-ci sera donc plus apte à réagir lorsqu’une situation similaire se reproduira.
  • focalisant l’attention : Le contenu dynamique et immersif permet une meilleure capture de l’attention et un apprentissage facilité par rapport à des conditions classiques de formation.
  • ouvrant le dialogue : grâce à l’expérience vécue individuellement, l’investissement est augmenté et la parole est libérée, même pour des sujets sensibles.
  • développant l’empathie : vivre des émotions en se glissant dans la peau d’un autre permet de générer de l’empathie, compétence essentielle aux organisations d’aujourd’hui.

Autant de possibilités qui sauront transformer un simple apprentissage théorique en une expérience  marquante dont l’apprenant se souviendra longtemps.

III-    Sofaxis – groupe Relyens s’équipe de ses premiers casques de Réalité Virtuelle

Les équipes de Sofaxis – groupe Relyens sont désormais équipées d’une valise de 6 casques de Réalité Virtuelle de la marque PICO G2 4K. Ces casques sont particulièrement faciles d’utilisation et adaptés à un usage professionnel, par exemple lors de formations ou de sensibilisations. Génériques et qualitatifs, ils permettent de proposer à l’utilisateur une expérience visuelle de haute qualité et d’utiliser les nombreux films VR présents sur le marché. 
 

Concrètement, notre objectif est de :

  • proposer des mises en situation immersives sur la base de situations professionnelles réelles et vécues par nos clients,
  • mesurer l’évolution des compétences des apprenants via un module interactif comprenant un questionnaire permettant de récolter les données de manière anonyme pour les retransmettre à l'organisation cliente sous la forme d'un reporting, permettant d'établir un baromètre de la situation interne sur les compétences acquises et situations rencontrées par les collaborateurs.

IV-    Les premiers tests clients

Nous avons souhaité commencer en intégrant cette technologie dans nos sensibilisations et formations catalogues sur un premier thème, celui du « sexisme et de la discrimination au travail ». Il s’agissait pour nous d’adresser de façon innovante et ludique un sujet sérieux et important pour nos clients.
Un premier test concluant a été réalisé récemment lors d’un séminaire client. Un deuxième sera réalisé prochainement avec l’intégration d’une première formation en VR dans notre catalogue de formations 2022.
Le scénario proposé plonge l’apprenant durant un an dans la peau d’une jeune manager victime de sexisme ordinaire. Un changement de perspective inédit pour prendre conscience des agissements sexistes et de leurs conséquences sur la qualité de vie au travail. Ces scénettes sont suivies d’un quiz et de conseils pratiques donnant les clés pour identifier les situations problématiques et savoir réagir. Les objectifs pédagogiques sont de permettre aux apprenants de reconnaitre les agissements sexistes au travail, de connaitre les aspects juridiques les encadrant et les définissant, et de savoir réagir face à ce type d’agissements.
D’autres thématiques viendront renforcer notre offre dans les prochains mois (handicap invisible, harcèlement moral et sexuel au travail, management à distance, diversité, empathie managériale, gestion de conflits, santé mentale au travail…).
 

Conclusion

La Réalité Virtuelle a su, au cours du temps, prouver son intérêt. Au-delà d’un simple phénomène de mode, elle a su faire sa place et prouver son efficacité dans les nouveaux modes d’apprentissage.
Même si son utilisation devient de plus en plus courante, elle n’est qu’au début de son histoire. A l’heure où le monde et les relations à distance interconnectées sont déjà très présentes, la réalité virtuelle ne cesse de se développer et certains s’orientent désormais vers le nouveau monde virtuel du METAVERSE vu comme l’étape suivante.

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Santé au travail
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La réalité virtuelle (VR)  se réfère souvent à l’univers du « gaming » . Certaines personnes pensent même que cette technologie est réservée au monde du jeu vidéo. Il est vrai qu’aujourd’hui la VR est largement utilisée dans ce domaine. Toutefois, celle-ci révolutionne de plus en plus de secteurs tels que les services, la médecine, l’assurance et bien d’autres encore. Aujourd’hui, Sofaxis - groupe Relyens a souhaité faire évoluer ses méthodes pédagogiques en intégrant cette dernière avancée technologique au service de la qualité des prestations proposées à ses clients. Nous verrons pourquoi utiliser aujourd’hui cette technologie n’est pas un phénomène de mode mais au contraire une avancée majeure dans les modes d’apprentissage et comment concrètement nos équipes la mettent en œuvre dans le cadre des formations à destination de nos clients ?
 

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réalité virtuelle
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Le management des risques : comment réduire l’impact du risque RH au sein de ma collectivité ?


Limiter l’impact financier des absences pour raison de santé 

Les absences pour raison de santé ont représenté, en 2020, pour l’employeur public un coût direct de 2 221 € par agent titulaire en collectivité territoriale. Ce coût individuel, rapporté à l’effectif d’une collectivité, permet d’estimer le coût global annuel des absences. La maladie ordinaire en représente la part la plus important (1 100 € par agent).

En cas d’arrêt de travail d’un agent, l’employeur public doit prendre en charge l’intégralité de sa rémunération jusqu’à sa date de reprise et même l’intégralité des frais médicaux à titre viager en cas d’accident de service, d’accident de trajet ou de maladie professionnelle. 
 

  • Un certain nombre d’élus ont fait le choix de ne pas couvrir le risque statutaire, ou plus exactement d’être auto-assureur de ce risque. C’est donc en étant leur propre porteur de risque qu’ils doivent définir et déployer la politique RH avec la contrainte budgétaire de la couverture de ces risques.

 

  • Pour ceux qui ont fait le choix de recourir à un contrat d’assurance statutaire auprès d’un assureur tiers, la prise en charge des risques peut être totale ou partielle quelle que soit leur nature. S’y ajoutent des services associés (analyse et suivi des risques) pour maîtriser les coûts durablement.

 

  • Ce transfert de gestion et de charges permet donc de trouver des leviers pour gagner en capacité budgétaire, notamment à travers une plus grande maîtrise du risque RH. L’objectif étant d’utiliser le gain pour la mise en œuvre des nouvelles obligations des collectivités et des élus dans leur rôle d’employeur public. 

 

Au-delà de la prise en charge des indemnités journalières et des frais médicaux immédiatement perceptibles par la collectivité, l’appréciation complète des enjeux financiers des absences repose sur la maîtrise de leurs impacts indirects. Si les arrêts courts pèsent plus faiblement sur le coût global direct, leur répétition et leur imprévisibilité désorganisent les activités et sont générateurs de coûts induits souvent bien supérieurs aux coûts directs. Les démarches de maîtrise des coûts indirects se trouvent ainsi à la conjonction des enjeux de la santé au travail des agents et de la qualité de service rendu aux usagers.

Limiter l’impact organisationnel et humain des absences pour raison de santé 


Il est mesuré que les absences varient au regard de l’effectif employé. Ainsi, les collectivités avec un faible effectif présentent une exposition et une fréquence moins importantes que les collectivités de plus grande taille mais les durées d’arrêt y sont plus longues.


Le fait qu’une absence ait un impact immédiat sur l’activité et le service rendu aux usagers explique pour sa part cet écart. Les agents des plus petites structures ont tendance à retarder leurs absences, qui peuvent alors générer des conséquences plus graves au moment où elles surviennent.


Dans les plus grandes collectivités, l’organisation permet souvent d’avoir un plus grand nombre d’agents dans les équipes. Cela peut permettre de palier une éventuelle absence par un report ou une réaffectation des tâches sur l’effectif présent.


L’âge des agents et son augmentation introduisent un risque dans l’évolution attendue des absences : à savoir une augmentation de leur gravité, c’est-à-dire de leur durée mais aussi de leur coût, ces deux aspects étant en parfaite corrélation.


Les absences pour raison de santé induisent ainsi un effet sur l’organisation d’une collectivité. Le remplacement d’un agent arrêté n’est pas toujours immédiat et systématique : la charge de travail peut-être alors répartie sur ses collègues ou sur l’agent d’un autre service. 

L’attention portée aux absences devient un levier indispensable dans la gestion des ressources humaines, notamment au regard des difficultés actuelles de la Fonction Publique Territoriale à attirer les talents. Ce levier peut être activé selon deux axes principaux :

  • Prévenir les arrêts en amont par des actions adaptées à chaque catégorie d’agents : intégration, formation, adaptation des postes...

 

  • Suivre les absences au plus tôt pour envisager des possibilités de reprise rapide, par leur évaluation (expertises médicales, comités médicaux et de réforme) et une politique de retour à l’emploi.

 

Plus largement, c’est à travers une démarche de prévention active avec pour objectif de préserver la santé et plus globalement l’employabilité des agents (pour en savoir plus lire notre article (Développer la prévention pour mieux gérer ses risques RH) que l’employeur public pourra limiter autant que possible les risques RH au sein de collectivité. 

La santé au travail de vos agents,
composante essentielle de la performance durable
de votre structure

Le management des risques avec Sofaxis

Afin de garantir le bon exercice de votre service public, Sofaxis vous propose une solution globale personnalisée pour comprendre et prévenir vos absences pour raison de santé. Diagnostic, prévention, conseils et formations, nous construisons à vos côtés la réponse la plus adaptée pour soutenir et fidéliser durablement vos agents et salariés.
 

Découvrez l'offre sur-mesure de Sofaxis - groupe Relyens pour votre collectivité

Que vous soyez élu d'une région, d'un département, d'une métropole... vos défis sont nombreux et le capital humain de votre collectivité est au coeur de vos réflexions. Sofaxis - groupe Relyens, le manager des risques des Acteurs Territoriaux, vous propose de vous accompagner dans la compréhension de vos enjeux.

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Focus Élus employeurs
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Organisation du travail
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Suite de notre série sur le risque RH. Dans les précédents articles, nous avions abordé la nécessité de l’identification des risques avec l’apport de la donnée pour se projeter et mettre en place dans le temps des actions ciblées de prévention auprès des agents. Malgré tout, un accident du travail ou un arrêt maladie de longue durée peuvent survenir et avoir un impact humain, financier et organisationnel. Les employeurs publics doivent ainsi envisager ces 3 aspects dans une optique de réduction de l’impact de l’événement. 

 

Les absences pour raison de santé sont une illustration de la survenance du risque RH dans les collectivités. Celles-ci ont bien identifié ce risque, mis en place des démarches de prévention, des formations nécessaires pour diminuer les accidents de travail, développé le soutien psychologique et défini des politiques de reclassement et de maintien dans l’emploi. Mais une part des arrêts reste immuable : il y aura toujours des longues maladies, des maternités, des accidents de trajets, des décès…

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sécurité psychosociale
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Prévoyance des fonctionnaires et contributions sociales : quelques points de vigilance

La prévoyance des fonctionnaires n’est pas un risque collectif comme les autres notamment en ce qui concerne son suivi. On ne peut pas comparer le risque arrêt de travail des fonctionnaires avec celui des salariés du privé. En effet, le risque est plus complexe à appréhender que ce soit en termes de tarification, de provisionnement, et aussi en matière de gestion des sinistres et des cotisations.

L'article de l'Argus de l'assurance permet de faire le point sur :

  • La Protection Sociale Complémentaire est un risque complexe,

  • Des prélèvements sociaux inégalement mis en oeuvre par les acteurs de ce marché

  • Un montage futur restant à définir 

A propos d'Addactis :

Aux côtés des acteurs de l'assurance depuis 25 ans, nous fournissons des solutions actuarielles et logicielles innovantes dans le monde entier.
Nous sommes fiers de travailler pour le secteur de l'assurance et de relever avec les compagnies les challenges du futur tant en assurance vie et santé qu'en assurance dommages. addactis® combine une connaissance métier éprouvée sur les marchés les plus réglementés et une expertise en « analytics » qui sont intégrés dans nos logiciels. Notre objectif ? Transformer le risque et la complexité en opportunités pour les assureurs.
Notre philosophie ? L’innovation, la constante remise en question des méthodes et des idées existantes pour créer les solutions qui rendent le changement possible. Nos investissements en R&D nous permettent de proposer à nos clients les solutions qui répondent de façon précise et efficace aux réglementations prudentielles et aux enjeux locaux, tout en apportant une expertise et un conseil nourris par une vision globale des meilleures pratiques actuarielles mondiales. Nous sommes en action, conscients que l'assurance est plus que jamais en mouvement.

Découvrez les contributions de nos experts et notre gamme de solutions sur addactis.com

Contactez nos équipes : contact@addactis.com

Le point de vue de Sofaxis - groupe Relyens

Cet article illustre bien la complexité du contrat prévoyance et pour plusieurs raisons :

  • le décret a été publié au "Journal officiel" le 21 avril et entrera en vigueur à compter du 1er janvier 2025.
    Tout reste donc à faire et à mettre en place dans les collectivités.

  • le contrat est à adhésion facultative. 
    Un accompagnement des agents devra alors se mettre en place pour les accompagner dans la connaissance de ce contrat

  • l'indemnisation des contrats est spécifique et nécessite d'être accompagné par des experts.

Ce constat amène donc à lister ces points de vigilance - les collectivités doivent sélectionner un partenaire expert :

  • de la gestion et du déploiement des solutions de prévoyance

  • de l'accompagnement des agents et notamment en matière de tarification et de fiscalité

  • du risque statutaire en particulier pour les aspects de requalification des risques

Découvrez l'offre sur-mesure
de Sofaxis - groupe Relyens pour
la protection sociale complémentaire

contactez-nous
La Protection Sociale Complémentaire (PSC)
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Organisation du travail
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La protection sociale complémentaire des fonctionnaires est un risque complexe. Sofaxis - groupe Relyens souhaite partager sur son blog cet article paru le 24 juin dans L'Argus de l'assurance où Addactis pointe notamment la problématique des prélèvements sociaux sur l’incapacité des fonctionnaires territoriaux.

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PSC
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Santé mentale au travail : comprendre, prévenir et agir

Préserver et promouvoir la santé mentale au travail, un levier de performance pour les organisations

Qu’est-ce que la santé mentale au travail ?

La santé mentale au travail peut être définie comme la capacité d’une personne d’avoir un fonctionnement harmonieux, agréable et efficace au travail, ainsi que de maintenir un équilibre entre les contraintes et les ressources organisationnelles à disposition. Dans cette perspective, elle associe des composantes de l’organisation du travail, des caractéristiques individuelles et de l’environnement social d’une personne. C’est donc l’adoption d’une vision systémique du travail et de son environnement qu’il convient d’envisager, afin de concevoir des actions de prévention ou d’accompagnement dédiées. En particulier, la prévention de la santé mentale au travail peut viser spécifiquement à prévenir le risque d’épuisement professionnel (burn-out), syndrome emblématique d’une atteinte profonde et durable de l’équilibre psychologique d’une personne, dont les facteurs déclencheurs sont liés au travail.

Les impacts d’une santé mentale au travail malmenée sont humains (collaborateurs épuisés, managers isolés ou démunis, désinsertion professionnelle plus ou moins durable) et organisationnels :

  • Baisse de la performance et de la qualité du service,
  • Turnover important amplifiant les difficultés quant à l’attractivité et la fidélisation,
  • Dégradation de l’image de la collectivité (marque employeur),
  • Augmentation des dépenses d’absentéisme (arrêts maladies, accidents du travail…). Les troubles psychiques représentent la première cause d’arrêt maladie de longue durée et la première cause d’invalidité.

Sur quels leviers agir pour favoriser la santé mentale au travail ?

Le point d’entrée est prioritairement collectif, puisque la plupart des études spécifiques à disposition convergent pour affirmer que l’enjeu est d’agir sur certains paramètres de l’organisation du travail, plus prédictifs que d’autres en matière d’amélioration (ou de dégradation) de la santé mentale au travail. Cela revient à regarder avec attention la qualité des pratiques organisationnelles ayant un impact sur :

  • La régulation de la charge de travail,
  • L’autonomie dans le travail,
  • La reconnaissance au travail,
  • Le sens du travail,
  • La justice organisationnelle,
  • La possibilité d’effectuer un travail de qualité.

 

Quels indicateurs pour considérer l’état de santé mentale au travail au sein d’une organisation ?

 

Par-delà la mise en application de pratiques organisationnelles vertueuses, ayant un effet favorable sur les déterminants précédemment cités (ce qui renvoie, par la même occasion, à la stratégie QVCT propre à chaque organisation), l’enjeu est d’assurer une veille permettant de suivre, par exemple, l’évolution du climat de sécurité psychosociale, dont on sait aujourd’hui qu’il peut être considéré comme la « cause des causes » en matière de qualité de l’environnement de travail. Il est en effet démontré qu’un climat de sécurité psychosociale faible est générateur d’un processus d’altération de la santé et témoigne d’une exposition à des contraintes organisationnelles impactantes, alors qu’un climat de sécurité psychosociale élevé favorise un processus motivationnel et d’engagement au travail, tout en témoignant de l’existence de ressources organisationnelles opérantes.

Par conséquent, l’approche collective demeure primordiale pour que l’employeur agisse en prévention de manière appropriée, en disposant d’une vision « macro ». Cette approche peut être complétée par toute une série d’outils détectant de manière plus ciblée le risque d’épuisement professionnel, afin d’agir de manière préventive et éventuellement curative, en vue d’une prise en charge personnalisée. Enfin, elle peut être corrélée à des dispositifs d’accompagnement spécifiques centrés, par exemple, sur les situations de retour et de maintien dans l’emploi (notamment post-épuisement professionnel), quand malheureusement de telles situations n’ont pu être régulées en amont.

Une démarche collective de prévention

Dans cette perspective, il peut être avantageux pour chaque employeur de disposer d’une solution intégrant l’ensemble des outils d’évaluation et de supervision nécessaires à cette veille, qui répond aux attentes en matière de prévention et d’amélioration de la qualité de vie et des conditions de travail.

C’est l’occasion de rappeler qu’une démarche QVCT permet d’agir de manière structurelle et intégrative sur la préservation de la santé mentale au travail, dans la mesure où elle s’intéresse à un grand nombre de paramètres organisationnels prédictifs cités précédemment.

Elle dessine aussi un cadre participatif propice à discuter du travail et à effectuer les régulations collectives de l’activité. Une telle attention ne peut toutefois être réalisée sérieusement qu’à la condition de pouvoir disposer d’une méthode et d’un référentiel précis qui interrogent pertinemment l’organisation.

Un exemple d’approche innovante

Nous avons conçu une solution globale et personnalisée pour permettre aux collectivités locales d’analyser, d’anticiper et de réagir face à la souffrance au travail. L’employeur public invite ses agents à compléter un questionnaire en toute confidentialité et dans l’anonymat garanti en moins de 7 minutes.

Les résultats sont immédiats et permettent à l’organisation d’obtenir un état des lieux de son climat de sécurité psychosociale et de prévoir des actions collectives de prévention primaire, tandis qu’à titre individuel, chaque agent se voit proposer un programme personnalisé et adapté à son profil.

Par exemple, les profils les moins à risque d’épuisement professionnel, se voient proposer des programmes de prévention digitaux qui intègrent de nombreux contenus réalisés par des équipes de médecins et de professionnels reconnus (vidéos, informations, outils, quizz de validation des acquis…).

Les profils les plus à risque d’épuisement professionnel, se voient proposer des parcours de soins individualisés réalisés par une équipe pluridisciplinaire de professionnels médicaux et paramédicaux en téléconsultation. L’objectif est à la fois d’assurer un accompagnement adapté à chaque situation et de permettre à l’organisation de piloter sa démarche globale de santé mentale au travail.

 

En conclusion, agir sur la santé mentale au travail implique une vision d’ensemble des situations de travail et nécessite d’avoir les outils adaptés pour « prendre le pouls » de son organisation de manière régulière.

Cela revient indéniablement à agir sur les conditions collectives du travail et à favoriser des pratiques qui en assurent non seulement sa préservation, mais aussi son développement.

In fine, il s’agit de ne pas perdre de vue que le travail, dans les conditions appropriées, demeure un extraordinaire vecteur du développement psychologique de la personne, ce que soutient la vision portée par la QVCT.

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de notre webinar
"Santé mentale au travail : comprendre, prévenir et agir"

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Santé au travail
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Focus First level (Homepage Blog)
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La santé mentale au travail est devenue un sujet central de la prévention des risques professionnels. Documenté, depuis plusieurs dizaines d’années, par la psychopathologie du travail, c’est un thème qui s’est progressivement émancipé de ce cercle restreint, au point d’être devenu aujourd’hui un sujet majeur de santé publique.

Étroitement en lien avec les questions relatives à l’organisation du travail, la santé mentale au travail nécessite d’être appréhendée au carrefour d’une approche collective et individuelle. C’est à ce titre qu’il convient de penser des actions de prévention qui répondent également à l’obligation de résultat de tout employeur en matière de santé-sécurité, à un moment où de plus en plus de lésions psychiques bénéficient d’une reconnaissance comme accident du travail ou maladie professionnelle. Plusieurs points sont à éclairer : tout d’abord, comment définir la santé mentale au travail ? Sur quels facteurs agir en priorité ? Quel lien peut-on établir avec la qualité de vie et des conditions de travail ?

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SQVCT
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La qualité de vie et des conditions de travail face à la quête du sens, une approche polysémique

A ce titre, la polysémie du mot « sens » mérite qu’on prenne un temps de réflexion afin de mieux cerner les enjeux que recouvre ce terme. Quand on parle du « sens au travail », de quoi s’agit-il au juste ? Quels marqueurs organisationnels forts peut-on en tirer ? Au fond, s’agit-il de questionner le sens au travail ou par le travail ?

Le sens au travail : de quoi s’agit-il ?

Il faut se méfier des évidences, comme des expressions-valises, et celle de « sens au travail » prend le risque d’en devenir une, tant il s’agit d’un thème qui fait l’actualité depuis quelques mois. Nombreuses sont ainsi les entreprises, institutions ou directions à prétendre vouloir « remettre du sens » dans l’activité, comme si celui-ci avait disparu ou avait été perdu de vue par ses acteurs. C’est une première difficulté qu’il convient d’éclairer avant d’agir.

On peut commencer par dire que la question du sens est une angoisse fondamentale de la condition humaine. Cette dernière s’inscrit ontologiquement dans une dialectique entre sens et non-sens, avec le désir fragile que le premier l’emporte sur le second.

Le sens n’est jamais acquis et sa quête est constitutive d’un élan vital qui conduit à agir pour donner un sens à son existence, par exemple avec le travail qu’on exerce. Complexité supplémentaire, le sens soulève aussi une question éthique, puisque rien ne garantit que le sens qu’on donne à son travail serve pour autant nécessairement l’intérêt général ou le bien commun. En effet, évoquer de manière essentialisée le « sens du travail » revêt un obstacle de taille, puisque celui-ci demeure toujours relatif à la subjectivité de celui ou celle qui l’éprouve (donc à ses valeurs, ses ambitions…

Bref, son système de représentations quant au réel). De son côté, l’organisation, comme construction sociale, est aussi porteuse d’une histoire, de valeurs et d’objectifs qui en orientent son sens d’action. C’est donc en appréciant la notion de sens dans toute sa polysémie que nous pouvons dégager quelques clés de compréhension.

"Il faut se méfier des évidences, comme des expressions-valises, et celle de « sens au travail » prend le risque d’en devenir une"

Quels marqueurs organisationnels forts peut-on en tirer ?

Tout d’abord, donner du sens à son travail, c’est avoir la possibilité de lui donner une direction. Il s’agit d’un point fondamental dans la mesure où cela permet de rappeler qu’une activité est toujours adressée, qu’elle soit la production d’un bien ou d’un service. On travaille toujours pour un client, un usager, un patient…

Cela peut paraître évident, bien que la division du travail en de multiples processus ou procédures (ce que le sociologue Georges Friedmann nommait à juste titre le « travail en miettes ») ou plus récemment l’ubérisation du travail, entrainent un éloignement progressif de « l’utilisateur final » et génèrent une perte de cet horizon pourtant central. Remettre du sens dans le travail, c’est donc remettre au centre des préoccupations de l’activité celui ou celle qui en bénéficie.

Nécessairement, cela passe par une maitrise et une confiance renforcée des expertises portées par les acteurs de terrain, au plus près du client ou de l’usager, et par le maintien d’un travail vivant, par-delà les normes et processus standardisés qui tentent de le rationaliser souvent jusqu’à l’absurde.

Ensuite, donner du sens au travail, c’est être en mesure de lui attribuer une signification. Ici s’entrecroisent des désirs propres à l’organisation et d’autres propres à celui ou celle qui travaille. Le sens ne se prescrit pas, il se déduit de cette subtile imbrication. Néanmoins, il est possible de dégager quelques invariants anthropologiques.

Avoir un travail qui fait sens, c’est avoir la possibilité de concevoir un produit ou de délivrer un service conforme aux règles de l’art, partagées par une communauté de métier. C’est aussi percevoir que son travail est véritablement utile, aussi bien à l’utilisateur final qui en bénéficie qu’à la société de manière plus générale. Indéniablement, ces deux ingrédients renvoient à la question, centrale, de la qualité du travail que chacune et chacun a la capacité de faire ou que l’organisation autorise au regard des moyens qu’elle alloue.

Remettre du sens dans le travail, c’est par conséquent avoir l’opportunité d’effectuer un travail de qualité, conforme aux attentes et aux besoins qui sont formulés par celui ou celle à qui on l’adresse.

On sait par ailleurs qu’il s’agit d’un puissant levier de santé psychologique au travail. A cet égard, il ne peut donc y avoir de qualité de vie au travail sans qualité du travail, car la qualité de vie s’acquiert d’abord par un travail de qualité.

Enfin, donner du sens au travail, c’est restaurer la dimension collective présentielle, malmenée par le travail à distance. Ce sont les sens au travail qu’il faut réhabiliter, c’est-à-dire de l’incarnation, de la corporéité, des affects, de la présence humaine, autrement dit une proximité perdue par la mise à distance du travail. L’émergence massive, parfois précipitée, du télétravail ces deux dernières années a certes permis de digitaliser un grand nombre de services, de diminuer certains coûts, de réduire sans doute l’empreinte écologique de l’activité et d’offrir des gains de temps (donc de productivité) importants.

Toutefois, le recul qu’on commence à avoir sur cette situation permet aussi d’affirmer que le télétravail a contribué à une nouvelle intensification du travail, notamment en éliminant les derniers temps morts qui pouvaient encore exister dans les organisations. Or, ces temps informels, interstitiels (donc invisibles à la prescription), rassemblant les pairs, sont essentiels pour faire un collectif en capacité de réélaborer les modes opératoires, créer des règles de métier et donc réguler les aléas. Implicitement, cela remet en question les conditions de la coopération, qui semble aujourd’hui à repenser.

Il s’agit d’une convivialité féconde, considérée sous l’angle de la délibération collective, informelle et pourtant vitale pour que « ça tourne ». Cette dernière joue un rôle déterminant pour effectuer tout le travail d’organisation (de régulation) non prescrit nécessaire à la réalisation d’un travail de qualité comme à la maitrise des risques, notamment par le développement des savoir-faire de prudence.

Cela ne peut se construire qu’en proximité, immergé et aux prises avec les interstices de l’activité réelle, en présence d’autrui. Plus encore, l’enjeu est de remettre sur le devant de la scène ce qui relève du registre de la sensibilité contiguë à toute activité, tout ce que les sens captent (y compris l’intuition, faite d’une sensibilité et d’une inventivité qui ont toute leur place dans le travail) et offrent pour « sentir » une situation de travail, en capter les informations non-verbales (on pense, par exemple, aux affects expressifs, repères majeurs dans les métiers de la relation à autrui comme le soin, le commerce ou l’enseignement… qui sont autant d’informations riches de significations).

Comment la qualité de vie et des conditions de travail peut-elle, dans ces conditions, être un levier favorable au sens du travail ?

Si elle n’a pas vocation à le prescrire, elle peut en revanche le favoriser en aidant à travailler sur plusieurs pratiques organisationnelles qui le soutiennent. C’est le cas, par exemple, de tout ce qui peut être mis en œuvre pour renforcer les espaces de discussion sur le travail ou les pratiques managériales favorisant la délibération.

On peut aussi évoquer la délicate question des transformations organisationnelles, qui sont souvent mises en œuvre sans tenir compte de l’historique et de la vie psychique des collectifs, sans intégrer de dimension participative nécessaire à l’élaboration d’une feuille de route commune qui justement « fasse sens », adressée à des équipes qui devront travailler ensemble et pas uniquement cohabiter.

On peut donc affirmer qu’intégrer à la gouvernance de son organisation une véritable stratégie en matière d’amélioration de la qualité de vie et des conditions de travail agit indéniablement en faveur de la construction continue du sens au travail, de multiples manières. En clair, tout ce qui rend possible le renforcement d’un agir collectif.

En conclusion

En conclusion, derrière la polysémie du mot, il s’agit d’entendre la quête de sens au travail sous plusieurs angles complémentaires qui tous ont le mérite de soulever des dimensions fondamentales de l’organisation.

Même si le sens demeure aussi une question irréductiblement personnelle, il se construit par le travail, à condition que ce dernier reste inscrit dans une dimension coopérative, qu’il mette la qualité au centre et qu’il tienne à distance tout dispositif visant à le découper ou le rationaliser, au détriment de son adressage à l’utilisateur final.

C’est tout l’enjeu de la QVCT que de pouvoir porter des solutions permettant de servir ces enjeux, en articulant de manière saine santé et performance.

La santé au travail de vos agents,
composante essentielle de la performance durable
de votre structure

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Santé au travail
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La semaine de la QVT, qui se déroule du 20 au 24 juin 2022 à l’initiative de l’ANACT, a pour thème la « quête du sens au travail ». Cette question agite les organisations, après deux années d’une crise sanitaire qui a largement rebattu les cartes en ce qui concerne le lien à l’activité et accéléré un certain nombre de mutations organisationnelles (comme la diffusion large du télétravail).

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Isolement
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Le coaching d'agent(s) : un investissement gagnant pour les collectivités, sous conditions !

Certes, et c’est encourageant, de plus en plus de collectivités font le choix, à juste titre, d’investir dans le coaching. Pour autant, ce type d’accompagnement devrait pouvoir se développer bien davantage, et ce au profit des individus (coaching collectif) ou de l’agent concerné (coaching individuel), mais également au profit de la collectivité dans son ensemble. En somme, au profit des femmes et des hommes et du service public.

Cependant, pour se déployer dans les règles de l’art et atteindre sa cible, le coaching professionnel se doit de respecter un ensemble de conditions sur lesquelles nous souhaitons revenir ici pour, justement, s’assurer du bon usage du coaching.

Retour rapide sur la définition du coaching professionnel

Avant tout, il n’est sans doute pas inutile de rappeler que le terme « coach » est anglais, mais qu’il est tiré du mot français « cocher ». Le cocher est celui qui conduit des voyageurs d’un point à un autre, et son intervention consiste à aider les voyageurs qui le désirent à atteindre la destination qu’ils se sont fixée. On retrouve bien la philosophie du coaching dans l’étymologie du mot.

Le coaching peut être défini comme l’accompagnement de personnes visant le développement de leur potentiel dans le cadre d’objectifs professionnels. Il consiste en une série d’entretiens, confidentiels et réguliers entre un individu « coaché » et le coach.

On a tendance à dire que le coaching a traversé l’Atlantique en provenance des Etats-Unis, et a été introduit en France dans les années 1990 pour favoriser le développement de la performance des individus et des équipes, au nom de ce qui a été présenté comme une révolution managériale : les cadres des organisations ne devraient plus diriger par le statut et le rapport de force, mais devraient mobiliser par le sens du travail et la relation, en s’appuyant sur leurs compétences personnelles, en devenant des « managers-coachs ».
En fait, de tout temps, des hommes ont accompagné d’autres hommes. Le coaching a une histoire, et cette histoire est très ancienne. On évoque souvent Socrate, que le coaching a remis au goût du jour et dont on présente la maïeutique comme la première démarche d’accompagnement. Il est vrai que, tout au long de son existence, Socrate semble s’être donné pour mission d’empêcher les Athéniens de vivre sans se poser de questions. Ce n’était jamais Socrate lui-même qui désignait les faiblesses ou les incohérences du questionné, mais l’intéressé qui les découvrait dans ses propres réponses. Ainsi, le coaching peut être maintenant considéré comme une des formes contemporaines de l’accompagnement.

Le Coaching professionnel n’est ni du conseil, ni de la formation, ni un accompagnement thérapeutique.
Qu’il s’agisse de coaching individuel ou de coaching d’équipe (parfois appelé « team building »), l’enjeu prioritaire est, en tant que coach, d’accompagner les coachés, qu’ils soient encadrants, directeurs, ou collaborateurs sans responsabilité managériale, à des prises de conscience en lien avec leur situation et l’objectif convenu. Le coach fournit un accompagnement conçu dans le but d’aider son client (« le coaché ») à atteindre les objectifs qu’il s’est fixés.

En se concentrant sur « Où en est l’individu ici et maintenant » et « Qu’est-il prêt à entreprendre pour arriver là où il veut dans le futur ? », le coach écoute et observe son client, en adaptant son approche aux besoins de ce dernier. Le coach contribue, par son questionnement et ses observations, mais aussi grâce à des outils concrets adaptés, à générer des prises de conscience, des alternatives comportementales et des plans d’actions. Considérant son client naturellement créatif et plein de ressources, le coach cherche à faire éclore les solutions et les stratégies que celui-ci porte en lui. Son rôle est de fournir le support nécessaire à l’amélioration des compétences, des ressources et de la créativité que le client possède déjà, de manière à le rendre plus autonome et in fine à sécuriser son activité opérationnelle (voire à sécuriser celle de son équipe dans le cas d’un coaching d’encadrant). Ainsi, et par extension, le coaching peut être envisagé comme l’un des outils contribuant à assurer un maintien solide du Service public.

Un contrat de coaching peut être signé pour de très nombreuses raisons. Par exemple...

Dans le cadre d’un accompagnement individuel :

Le coaching aura vocation à travailler sur la facilitation d’une prise de poste, la réorganisation d’un service (nouvelle organisation, nouveaux objectifs, nouvelle équipe…), la gestion de la charge de travail, le développement de certaines compétences ciblées (leadership, communication interpersonnelle, gestion des conflits, gestion du stress, confiance en soi, contrôle versus hypercontrôle…).

Dans le cadre d’un accompagnement collectif :

Les objectifs diffèrent et tournent plutôt autour de l’accompagnement d’une équipe dans l’apprentissage et le développement des performances collectives, dans le maintien d’une activité de management efficiente. Le coaching d’équipe se différencie donc du coaching individuel dans la mesure où l’objectif n’est pas de coacher chaque personne individuellement mais bien l’équipe dans son ensemble. Dès lors, l’équipe peut mieux développer ses potentiels, et ses membres développent individuellement leurs qualités d’équipier, par effet d’entraînement de la dynamique de groupe sur les dynamiques individuelles.

Le rôle du coach d’équipe est :

  • d’aider à la réflexion collective,
  • de faciliter les relations en se positionnant en observateur neutre,
  • de maximiser les chances d’une équipe d’atteindre ses objectifs,
  • de viser l’atteinte de la performance collective.

Au terme d’un coaching d’équipe, la cohésion de l’équipe est également renforcée. Les individus ont appris à mieux se connaître et à s’apprécier. Le sentiment d’appartenance au groupe est fortement stimulé. En outre, la coopération transverse a été encouragée, ainsi que la réflexion stratégique et le partage des idées, pour projeter ensemble une vision fédératrice.

Malgré les résistances, le temps fait son œuvre et il est devenu évident que les démarches de coaching, qu’elles concernent un individu ou un groupe, constituent un investissement efficace. De plus en plus de missions de coaching sont engagées dans la Fonction publique, mais le rayonnement de ce type d’accompagnement pourrait être plus important s’il était déployé plus largement… et davantage dans le respect de ses conditions de réussite.

Qui solliciter pour une mission de coaching ?

Tout d’abord, on ne s’improvise pas coach. Pour autant, certains osent. Il convient donc de se distinguer, en tant qu’organisation publique, de toutes les dérives qui hélas portent tant atteinte au métier de coach et au coaching dans son ensemble.

Nous l’avons exposé précédemment, un coach est tout d'abord un œil extérieur, une personne neutre qui est là pour aider le(s) coaché(s), et non pour le(s) juger ou lui/leur donner des ordres. Il travaille dans « l'ici et maintenant », avec un objectif futur précis, et non dans le passé. Le coach, dans sa pratique, n’est donc pas « un psy ».

Ce n'est pas non plus un magicien qui va apporter les solutions sur un plateau d'argent, ni un mentor. C’est encore moins un gourou…

C'est un soutien, un facilitateur qui va accompagner sur une certaine période et aider son client à trouver SES réponses. En effet, c'est bien le client qui, guidé et aidé par tout le bagage technique du coach, mais également par sa posture et sa bienveillance, va cheminer.

Le coach n'est pas non plus là pour faire plaisir ni conforter le coaché dans ses errances. Il peut parfois être amené à « bousculer gentiment pour mieux faire progresser ». C'est d'ailleurs tout l'intérêt de faire appel à une tierce personne, parfois à l'opposé de ce qu’est le client ou le groupe, afin d'ouvrir le champ des possibles et permettre de porter un regard nouveau et différent sur les blocages. Il suffit parfois juste de se décaler pour percevoir les choses tout autrement, et soudainement comprendre ce qui est « le nœud du problème ». Là est le pouvoir du fameux « pas de côté » à engager…

En tant que client (coaché), il est très fortement recommandé de privilégier un coach certifié. En effet, en faisant appel à un coach professionnel certifié RNCP (le Répertoire National des Certifications Professionnelles recense tous les diplômes reconnus en France et délivrés par l’État), ou certifié par une association de coaching reconnue, il y a l’assurance que celui-ci a suivi une formation de coaching de qualité. Et les dangers ne sont pas à sous-estimer. En effet, le coaching étant une relation d’aide qui traite de l’humain, il convient d’être particulièrement vigilant. Un coach non légitime ne risque pas seulement de délivrer une mauvaise prestation de coaching, il peut également avoir un impact négatif sur la vie personnelle et professionnelle du coaché ou du groupe.

La certification de coaching permet notamment aux coachs :

  • d’acquérir des connaissances fondamentales en sciences humaines, cognitives ou comportementales.
  • de mener un travail de développement personnel leur permettant de mieux appréhender toutes les facettes de leur personne.
  • d’apprendre à gérer les relations humaines et les relations interpersonnelles.
  • de développer leur savoir-faire et leur savoir-être.

Le coach qui n’aurait pas suffisamment travaillé ces différents aspects prend le risque d’adopter une posture nuisible au coaché.

Voici quelques exemples malheureusement classiques de dérives :

  • Conseiller au lieu d’accompagner.
  • Imposer sa propre vision du monde au lieu d’aider le coaché à clarifier par lui-même sa situation.
  • Manquer de bienveillance, d’empathie et de neutralité.
  • Chercher à exercer une quelconque influence sur les coachés.
  • Entretenir une dépendance au lieu de favoriser la prise d’autonomie.

Privilégier un coach certifié, c’est surtout l’assurance que le professionnel auquel vous faites appel s’est engagé dans une démarche de professionnalisation de ses pratiques. Dans un contexte où la certification de coaching n’est pas obligatoire pour exercer, le coach certifié témoigne d’une première volonté de s’autoréglementer et d’acquérir les compétences professionnelles requises par ce métier. C’est un gage de sérieux et de responsabilisation.

Les autres conditions à respecter…

Faire appel à un coach certifié et s’assurer que l’on partage les mêmes valeurs et la déontologie est un premier prérequis à une démarche de coaching efficace. Il existe pour autant d’autres conditions à respecter, et elles sont relativement nombreuses (preuve, si nécessaire, du sérieux du métier et des ambitions d’une telle démarche).

D’une part, il s’agit de valider la méthodologie qui va être appliquée. Le coach doit aider son client à fixer des objectifs motivants, et va ensuite l’accompagner dans la mise en œuvre de moyens pour atteindre son objectif. Le coach doit garantir la confidentialité des échanges. Et il doit laisser à son client la responsabilité de ses décisions. Si le coach a une obligation de moyens vis-à-vis de son client, ce dernier porte seul la responsabilité de l’atteinte du résultat. L’engagement entre le coach et le coaché doit être matérialisé par un contrat écrit, précisant les objectifs de la mission et rappelant les règles déontologiques et juridiques. La déontologie, élément incontournable du métier de coach, intègre plusieurs impératifs en matière :

  • de formation et de supervision,
  • d’engagement vis-à-vis du client,
  • de contractualisation de la prestation,
  • d’ouverture, de transparence et d’intégrité.

Pour qu’une démarche de coaching puisse être engagée raisonnablement, il est nécessaire que le coaché (dans le cadre d’un coaching individuel) et l’ensemble des membres du collectif (dans le cadre d’un coaching d’équipe), soi(en)t volontaire(s).

Avant de lancer toute action, le coach doit ainsi vérifier que son client est particulièrement motivé et qu’il va s’impliquer tout au long des séances. Au cœur d’une relation tripartite (coach / donneur d’ordre / coaché(s)), le coach doit particulièrement s’assurer du respect de ce prérequis. Il n’est pas rare, encore de nos jours, et alors que son coaching est sur le point de se lancer, qu’un agent livre sa conviction selon laquelle « on est comme on est, on ne peut pas changer ». La messe est alors dite.

Par ailleurs, un coaching doit s’inscrire dans une durée prédéfinie. En moyenne, un coaching individuel durera huit à dix séances d’1h30 à 2h00, planifiées selon un rythme régulier et une durée de quelques mois (quatre à huit mois en général). Il s’agit bien d’un accompagnement sur le moyen terme, qui vise des bénéfices sur le long terme.

Enfin, les séances se déroulent dans un espace clos et calme, idéalement fixe tout au long du processus.

Pour conclure…

Le coaching professionnel est de mieux en mieux appréhendé et bénéficie désormais de multiples retours d’expérience positifs. Ce type d’accompagnement va fort logiquement continuer à se développer dans les organisations privées comme publiques. D’autant que l’émergence du coaching n’est pas le fruit du hasard : elle s’inscrit, d’une part, dans l’effondrement des institutions telles que l’Eglise, l’Etat, la famille, les syndicats, l’armée et, d’autre part, dans l’injonction faite à l’individu de devenir « lui-même » en-dehors des institutions et des constructions collectives… ce qui ne s’était encore jamais produit dans l’Histoire.

D’autres événements importants, voire inédits, nous déstabilisent (crise sanitaire planétaire, tensions géopolitiques…), et le contexte a évolué sur de nombreux plans.

En effet, en parallèle des événements que nous subissons ces derniers mois et ces dernières années, la capacité à s’adapter dans un environnement de plus en plus exigeant au sein de la Fonction publique devient une nécessité.

D’autre part, nous constatons un vieillissement progressif de la population active et l’allongement de la vie professionnelle s’accroit, alors qu’une grande partie des métiers de la Fonction publique génèrent de l’usure professionnelle. L’enjeu autour de l’accompagnement des agents tout au long de leur carrière n’a jamais été aussi important. Se préoccuper des conditions de réalisation du travail et des conditions de travail est un enjeu primordial pour la préservation du service public à terme. La solution n’est peut-être pas unique, mais le coaching dans une approche de Management des risques, s’il n’est pas la solution, est sans doute une partie de celle-ci.

Ainsi, dans cette société en mal de repères symboliques et où le rapport au travail est devenu un enjeu crucial, il apparait plus que jamais indispensable pour les organisations publiques de saisir les fondamentaux du coaching (définition, objectifs, conditions et facteurs-clé de succès) et de tester l’efficacité de ce type d’accompagnement des agents dès qu’une opportunité se présente.

Les organisations publiques qui franchiront le pas et déploieront ce dispositif en bonne et due forme ajouteront alors une corde supplémentaire, et très solide, à leur arc qui cible performance et QVCT (Qualité de Vie et des Conditions de Travail).

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La démarche de coaching professionnel reste aujourd’hui trop incomprise, source de malentendus. Le terme en lui-même est tellement galvaudé (coaching sportif ou culinaire, media coaching, voire love coaching !), notamment en France, qu’il est facile de critiquer aveuglément le concept plutôt que d’en saisir la réelle teneur et d’en percevoir la puissance.

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