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Dossier Prévention

Les collectivités territoriales et leurs enjeux de cybersécurité

Les collectivités sont des cibles de plus en plus pressenties par les cyberattaquants : 30 % des collectivités territoriales déclarent avoir subi une cyberattaque en 2020 (Source : villesdefrance.fr).

Le risque cyber représente donc un réel enjeu pour les entités publiques.

Le constat

Les collectivités se tournent de plus en plus vers le numérique pour leurs activités quotidiennes et la crise sanitaire n’a fait qu’accélérer ce constat avec la mise en place du télétravail pour beaucoup d’agents notamment. Cette digitalisation a considérablement augmenté la vulnérabilité des collectivités qui se retrouvent fortement exposées au risque cyber.

Les cyber-attaques peuvent se manifester de différentes manières : demande de rançon, paralysie du système d’information, collecte illégale de données…

Les collectivités se doivent de protéger leur système contre ces attaques au titre notamment du Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD). En cas de manquement, des sanctions pénales peuvent être ordonnées. A ces sanctions s’ajoutent d’importants coûts liés à l’attaque et à la restauration des données : on parle ici de plusieurs milliers d’euros.

Se protéger

Face à ce constat, les collectivités doivent se protéger et protéger leurs administrés face à ces attaques et renforcer leur cybersécurité. Pour cela, elles peuvent souscrire une couverture assurantielle couvrant cette typologie de risque.

Cette couverture assurantielle permet à la collectivité de bénéficier d’une prise en charge immédiate sur simple appel téléphonique, d’une indemnisation des frais engagés, d’un accompagnement dans toutes les démarches et formalités administratives, d’un service de gestion de crise et d’une équipe d’experts un panel d’experts (avocat, expert et gestionnaire sinistre, expert IT, consultant en gestion de crise, consultant en cyber extorsion…).

 

Un bon contrat d’assurance cyber assure aux collectivités un accompagnement à la gestion de crise pour limiter la propagation de l’incident et/ou l’atteindre leur réputation. Les frais liés sont pris en charge par l’assureur.

Il en sera de même pour les frais liés à la restauration du système, le paiement éventuel de la rançon ou tout autre frais lié au même titre que la responsabilité civile individuelle ou solidaire de la collectivité qui est protégée.

Pour en savoir plus, n’hésitez pas à regarder notre vidéo !

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Organisation du travail
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Les cyberattaques sont de plus en plus fréquentes dans notre univers numérique, que ce soit au niveau professionnel mais également personnel.

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Les collectivités territoriales et leurs enjeux de cybersécurité
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PANORAMA 2021 - Qualité de vie au travail et santé des agents dans les collectivités territoriales

AUGMENTATION DU TAUX D’ABSENTEISME EN 2020

Le taux d'absentéisme s'établit à 9,5 % en 2020 (10 % maternité incluse) vs 9,2 % en 2019 (9,8 % maternité incluse). Sur les 5 dernières années, le taux d'absentéisme montre trois phases successives d’évolution :

- Une hausse régulière de l'ensemble des indicateurs jusqu'en 2018 ;

- Le jour de carence en maladie modifie les tendances avec une augmentation de la gravité mais une baisse de la fréquence et de l'exposition. A ce stade le taux d'absentéisme se stabilise ;

- Avec une situation inédite de hausse de la gravité des absences en maladie et accident du travail liée à la pandémie de Covid-19 en 2020, une nouvelle augmentation se produit et casse la stabilisation du taux d'absentéisme.

Dans les collectivités territoriales, les arrêts pour raison de santé représentent l’équivalent d'un agent absent tout au long de l’année pour dix employés.

Variable selon les différentes natures d'absences, la gravité des arrêts poursuit son évolution à la hausse. Elle atteint 49 jours en moyenne en 2020 (vs 47 jours en 2019) et s'affiche au plus haut niveau constaté.

La fréquence (nombre d’arrêts) et l’exposition (nombre d’agents absents) restent stables en 2020 par rapport à 2019 pour atteindre en 2020, 59 arrêts pour 100 agents employés.

Les absences pour raison de santé ont représenté, en 2020, pour l’employeur public un coût direct de 2 221 € par agent titulaire en collectivité territoriale.

 

IMPACT DE LA PANDEMIE DE COVID-19 SUR LES NATURES D’ABSENCE


Alors que la maladie ordinaire s'était stabilisée depuis la nouvelle mise en place du jour de carence en 2018, la maladie ordinaire repart à la hausse en 2020 sous l'effet de la pandémie. Plus d'agents ont été absents en maladie ordinaire. Même si lors du premier confinement, la fréquence des arrêts a fortement chuté. Dans le même temps, les durées d'absences sont également plus importantes et progressent significativement sur la période d'étude. Plus d'absences, plus d'agents absents et des durées d'arrêt plus longues impactent défavorablement le taux d'absentéisme qui tend ainsi à augmenter en 2020. 
Pour l’accident du travail la tendance est différente : elle est marquée par une baisse particulièrement significative de la survenance d’événements. Les différentes périodes de confinement et de restriction d’activité ont largement contribué à la forte diminution de la survenance des accidents. Les agents ont naturellement été moins exposés au risque d’accident. Pendant la période du premier confinement en France, la baisse du nombre d’accidents survenus par mois est très significative et atteint - 81 % en avril 2020 (par rapport à avril 2019).

UNE MUTATION CONFIRMEE DU « RISQUE LONG » EN MALADIE


Une tendance spécifique aux arrêts maladie les plus longs se dessine depuis maintenant plusieurs années et en particulier depuis 2016. Après une période de relative stabilité de cette typologie d'arrêts, on assiste à une augmentation des absences longues (plus de 180 jours d'arrêt) de plus en plus importante chaque année.
Le nombre d’absences en longue maladie/longue durée affiche une tendance inverse, avec de moins en moins d’événements sur la même période. Cependant, les durées d’arrêts continuent de croître régulièrement : moins d’absences, moins d’agents absents mais pour des durées d’arrêts plus longues.

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Absentéisme
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Sofaxis (groupe Relyens) dévoile les résultats de la 20ème édition de son étude annuelle « Panorama 2021 - Qualité de vie au travail et santé des agents dans les collectivités territoriales », réalisée d’après les données de 446 900 agents répartis dans 15 800 collectivités territoriales.

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panorama2021
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Dossier Alcool

Un facteur de risques

"L’alcool est le grand oublié du monde du travail, c'est pourtant la 2e cause de mortalité en France avec 45 000 morts par an. Le code du Travail interdit à toute personne d’introduire dans les établissements, pour être consommé par le personnel, "toutes boissons alcoolisées autres que le vin, la bière, le cidre, le poiré et l’hydromel". Même si les règlements intérieurs le stipulent également, les habitudes de travail, les différents pots et vins d'honneur montrent une autre réalité."


Source : http://www.etatsgenerauxalcool.fr

Les statistiques sur le sujet sont rares. D'après une étude réalisée par EDF-GDF* :

  • 10 à 20 % des accidents de service sont liés à une consommation d’alcool supérieure à 0,8g/l, le taux légal maximum étant de 0,5g/l,
  • les salariés alcoolo-dépendants sont 3,3 fois plus absents que le personnel non dépendant,
  • le coût annuel par agent s’élèverait à plus de 9 000 €,
  • tous les échelons socio-professionnels sont concernés.

* "Coût médico-social des complications de l’alcoolisme dans une grande entreprise".
A. Chevalier et J. Lambrozo, Archives maladies professionnelles EDF-GDF, 988, 49 n° 2, 7 383.

Des incidences fortes sur le fonctionnement, l’organisation et le budget.

Enjeu social

  • santé altérée,
  • démotivation des équipes assurant la surcharge de travail, occasionnée par l'état d’ébriété, ponctuelle ou chronique de leur collègue,
  • image de la collectivité ou de l'établissement altérée auprès des usagers.

Enjeu économique

  • répercussions sur les absences au travail, tant en maladie ordinaire qu’en accident de service,
  • nécessité de remplacer le personnel absent et de former le personnel remplaçant,
  • coûts éventuels des dégâts causés par les accidents.

Enjeu pénal

  • responsabilité de l’autorité territoriale et hospitalière et de l’encadrement, notamment en cas de connaissance de l’état d’ébriété du ou des agents concernés, ou d’absence de prévention.

Comment sera qualifié un accident sur la voie publique pendant le travail, provoqué par un agent sous l'emprise de l'alcool ?

Il sera considéré comme faute non imputable au service et ne sera pas assimilé à un accident de service. En cas d'arrêt et de blessures, la prise en charge des frais par l'employeur se fera au titre de la maladie ordinaire.

De nombreux outils à disposition pour gérer ou prévenir le risque alcool :

Sofaxis met à votre disposition des fiches pratiques pour vous aider à gérer le risque alcool. Réalisées avec le Centre de Gestion des Côtes d'Armor et la mairie du Puy-en-Velay, elles vous informent sur vos responsabilités et les actions possibles.

Exemple de fiche Alcool

"La mise en œuvre d’une démarche de prévention pour mieux gérer le risque alcool au travail".

La gestion du risque alcool sur le lieu de travail est une démarche complexe à laquelle il n’existe pas de solution toute faite. Des principes généraux permettent toutefois de mettre en place une démarche structurée, en phase avec les problématiques et les spécificités de chaque collectivité.

Les principes fondamentaux

  • La mise en œuvre au sein de la structure d’une politique de prévention du risque.
  • L’implication de l’encadrement à cette démarche, avec élaboration d’une règle.
  • La mise en relation et le partenariat avec des structures externes spécialisées en alcoologie.

Une démarche de prévention réussie est toujours le résultat de l’association de ces trois principes. Dissociés les uns des autres, ils n’obtiendront que peu ou pas de résultats. Ces trois principes sont développés dans l’ensemble des fiches pour vous aider à comprendre le problème dans sa globalité et vous donner des pistes de réflexion pour développer votre propre démarche de prévention du risque alcool.

Les étapes indispensables

Pour que la démarche entreprise au sein de votre collectivité soit la plus efficace possible, il est important de respecter certaines étapes :

  • obtenir la validation des élus et s’assurer de la volonté de l’ensemble de l’encadrement ;
  • créer un groupe de réflexion représentatif de la collectivité (représentatif du sexe, de l’âge, des métiers, etc.) ;
  • effectuer un travail de recherche au sein du groupe : recherche documentaire sur l’alcool, la réglementation, les pratiques d’alcoolisation de la collectivité, les expériences des autres collectivités, les structures en alcoologie qui existent autour de la collectivité et les associations d’anciens buveurs ;
  • définition de la démarche de prévention de la collectivité en répondant à 3 questions :
    • Comment parler « alcool » dans la collectivité, quelles mesures de prévention mettre en place ?
    • Comment l’encadrement va-t-il utiliser le règlement intérieur pour recevoir les agents et parler « alcool » avec eux ? Et surtout quels outils, quelles procédures d’intervention donner à l’encadrement ?
    • Comment orienter l’agent vers les structures de soin en alcoologie ? Et comment préparer son retour, le cas échéant ?
  • mise en place d’un plan d’actions qui permet d’avoir une vision du projet sur plusieurs mois ou plusieurs années ;
  • mise en place d’indicateurs de mesure pour pouvoir vérifier l’état d’avancement du projet et sa réussite.
Les Dossiers Prévention
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Santé au travail
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Depuis longtemps, le service management des risques de Sofaxis travaille sur le thème "alcool et travail". Dans le secteur public local, les demandes d'informations et de conseils sont grandissantes. Nous avons créé des affiches, des sessions de sensibilisation, des accompagnements personnalisés… Face au manque de publications pratiques sur ce sujet, nous avons innové en créant "Les fiches alcool".

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dossier prévention risque alcool
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Dossier Accident Grave

La gestion d'un accident grave, qu'est ce que ça veut dire ?

L'agent victime d'un accident grave peut voir sa vie littéralement changer par les lésions induites par l’accident : rapport aux autres, vie de famille, vie sociale, activités, etc. Pour l’employeur du secteur public, cela implique une succession de dispositions plus ou moins rapides et précises à prendre :

  • gérer l’urgence et l’intervention des secours,
  • gérer la partie administrative de l’accident (déclarations, absence, paiement des indemnités journalières et des frais médicaux…),
  • s’occuper du remplacement éventuel de l’agent,
  • envisager la reprise d’activité (si possible),
  • etc.

L’accident, et notamment l’accident grave, étant un aléa très difficile à anticiper, il est nécessaire bien sur de tenter de minimiser les risques d’apparition. Il est également indispensable d’anticiper la préparation de l’ensemble des tâches à réaliser en cas de survenance par les différents acteurs concernés dans la structure : secouristes, ressources humaines, préventeur, direction, etc.

L’accident grave tel qu’évoqué ici est celui qui a ou aurait pu engendrer des lésions handicapantes ou mortelles pour l’agent qui en est victime : électrisation/électrocution, chute de hauteur, arrachement de membre, écrasement, suicide/tentative de suicide, etc.

Quels enjeux ?

Dans le cas d’un accident grave pour l’agent (hospitalisation, handicap, décès, etc.), l’employeur peut porter des responsabilités très lourdes. Comme dans le secteur privé, les employeurs publics ont une obligation de résultat en matière de santé et de sécurité au travail (introduite par l’article L4121-1 du code du Travail). En plus de cette exigence générale, les employeurs ont des obligations réglementaires précises dans différents domaines de la santé et de la sécurité, globalement destinées à éviter ou minimiser la survenance d’accidents ou de maladies professionnelles. Au-delà de ces obligations réglementaires, l’employeur doit également gérer les conséquences directes de l’évènement (gestion de l’urgence, déclarations administratives, dialogue social, etc.).

Cadre légal autour de la gestion d’accident grave

  • Avoir en sa possession le matériel de premier secours adapté aux risques (art. R4224-14 du code du Travail) ;
  • Aménager les postes de travail extérieurs de telle sorte que les travailleurs puissent rapidement être secourus (R4225-1 du code du Travail);
  • Donner la possibilité au personnel de recevoir la formation de Sauveteur Secouriste du Travail dans chaque atelier où sont accomplis des travaux dangereux (art. R4224-15 du code du Travail) ;
  • Réunir le Comité d’hygiène de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) à la suite de tout accident ayant pu entraîner des conséquences graves (art. 33-1 de la loi du 26 janvier 1984- modifié)
  • Organiser une délégation d’enquête en partenariat avec le CHSCT à la suite d’un accident de service (art. 41du décret 85-603 du 10 juin 1985 - modifié) ;
  • Mettre en place une formation en hygiène et sécurité suite à tout accident grave (art. 6 décret 85-603 du 10 juin 1985 - modifié).

Nécessités administratives

  • Pour les agents sous contrat de droit privé, dès que vous avez connaissance de l'accident, vous devez procéder à la déclaration d’accident du travail dans les 48 heures à la caisse d’assurance maladie,
  • Faire une déclaration préalable en cas d'accident du travail dont serait victime un salarié mis à disposition d'un employeur « utilisateur » par une entreprise de travail temporaire (intérim). Cette déclaration est à envoyer par l'employeur « utilisateur » à l'entreprise de travail temporaire chargée d'établir la déclaration d'accident du travail, dans les 24 heures après avoir pris connaissance de l'accident ;
  • Faire une déclaration d’accident de service auprès de la compagnie d’assurance pour les agents relevant du régime CNRACL qui bénéficient d’une couverture d’assurance.

Devoirs humains

  • Soutenir la victime ;
  • Informer sa famille (en cas de décès ou d’hospitalisation avec perte de connaissance) ;
  • Décider de la continuité de l’activité ;
  • Assurer un soutien psychologique aux collaborateurs et/ou témoins
  • Informer/soutenir les agents de la collectivité.

Pour gérer au mieux un accident grave, l’employeur doit définir précisément avant toute situation d’urgence :

  1. les actions destinées à prévenir les accidents,
  2. les actions permettant la prise en charge de l’urgence, au moment de l’accident,
  3. les actions correctives et de gestion des conséquences.

Chaque structure professionnelle a son organisation propre avec un environnement différent et des ressources particulières. Il est difficile d’identifier un liste exhaustive, valable pour toute organisation, des tâches qui devront être réalisées et qu’il est donc indispensable de préparer. L’employeur doit s’attacher à lister selon ces trois temporalités les actions techniques, humaines et organisationnelles qui permettront de satisfaire à ses responsabilités et de gérer le plus efficacement possible une telle situation.

Actions destinées à prévenir les accidents

  • Analyse de la démarche d'analyse et de prévention des risques professionnels (Document Unique),
  • Formations obligatoires (engin, électricité...),
  • Reconnaissances d'aptitudes (habilitations, autorisation de conduites...),
  • Gestion des entreprises extérieurs,
  • Vérifications réglementaires périodique,
  • Intégration des nouveaux collaborateurs,
  • Etc...

Actions permettant la prise en charge de l’urgence, au moment de l’accident

  • Définition d'une procédure de gestion des situations d'urgence et d'un listing des tâches urgentes à réaliser suite à un accident grave,
  • Intervention des secouristes,
  • Formalisation des démarches administratives obligatoires,
  • Etc...

Actions correctives et de gestion des conséquences

  • Soutien psychologique aux victimes, témoins, proches,
  • Analyse d'accident,
  • Animation du CHSCT et dialogues avec les partenaires sociaux,
  • Modification du DU,
  • Mesures curratives, correctives et préventives,
  • Anticipation de la reprise de l'agent accidenté et des aménagements éventuels à mettre en oeuvre,
  • Etc...
Les Dossiers Prévention
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Protection de l'activité
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Dans le meilleur des cas, un accident du travail n’engendre aucune lésion irréversible et/ ou ne nécessite aucun soin important. Dans les cas les plus défavorables, il peut entrainer des conséquences physiques et/ou psychologiques importantes voire mortelles pour l’agent.

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dossier prévention usure professionnelle
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Dossier CHSCT

Le contexte réglementaire

Depuis le Décret n°85-603 du 10 juin 1985, les collectivités ont pour obligation de prévenir les risques professionnels et les accidents de leurs agents. Le Décret n°2012-170 du 3 février 2012, impose la création d’un Comité d’Hygiène de Sécurité et d’Amélioration des Conditions de Travail (CHSCT) pour toutes les collectivités territoriales de plus de 50 agents.

Au-delà de cette disposition, l’évolution réglementaire de 2012 prévoit également :

  • L’intégration des conditions de travail dans le champ de compétence du CHSCT ;
  • La prise en compte de l’H.S.C.T. (Hygiène Sécurité Conditions de Travail) par les comités techniques des centres de gestion.

Les règles relatives à la composition et au fonctionnement, ainsi que les missions des CHSCT, ont été adaptées conformément aux mesures de l’Accord du 20 novembre 2009 sur la santé et la sécurité au travail dans la Fonction publique.

Les enjeux

Cette évolution n’est pas sans contrainte pour les collectivités qui doivent se doter d’une instance représentative du personnel, avec un fonctionnement parfois lourd et difficile à gérer par des collectivités de petite taille (moins de 100 agents) dans lesquelles la direction générale des services est déjà en charge de nombreuses compétences.

Pour les centres de gestion, la difficulté est tout autre : la réglementation ne prévoit pas de CHSCT au sein du CDG. C’est le comité technique (CT) qui fait office de CHSCT pour toutes les collectivités de moins de 50 agents du département. Cela peut représenter des centaines de collectivités et des milliers d’agents à « superviser » avec des moyens identiques à ceux d’une structure de 50 agents.

La réforme territoriale a également un impact fort sur les CHSCT. Avec la mutualisation des compétences, certaines collectivités peuvent voir leur effectif diminué et d’autres dépasser le seuil des 50 agents, les obligeant ainsi à créer un CHSCT et à assurer le suivi de ces nouvelles compétences.

Un CHSCT dispose de 3 grandes missions

  1. Le comité d’hygiène, de sécurité et d’amélioration des conditions de travail est une instance représentative du personnel, chargée de veiller à la santé et la sécurité des agents de la collectivité.
  2. Dans le cadre de ses attributions, le CHSCT a pour mission générale de contribuer à la protection de la santé physique et mentale des agents ainsi qu’à l’amélioration de leurs conditions de travail.
  3. Il est également force de proposition pour mettre en œuvre des actions de prévention qui permettent de répondre aux prescriptions légales en matière de prévention des risques professionnels.

Le CHSCT a dans ses objectifs pour attribution de

  • Procéder à l’analyse des risques professionnels et des conditions de travail (l’analyse doit inclure l’exposition des femmes enceintes et celle des agents à des facteurs de pénibilité)
  • Contribuer à la promotion de la prévention des risques professionnels et susciter toute initiative qu’il estime utile : notamment des actions de prévention du harcèlement moral/ harcèlement sexuel
  • Suggérer toute mesure de nature à améliorer l’hygiène et la sécurité, à assurer l’instruction et le perfectionnement des agents dans ces domaines
  • Coopérer à la préparation des actions de formation à l’hygiène et à la sécurité et veiller à leur mise en œuvre

Les pouvoirs et moyens du CHSCT dans l’exercice de ses missions

Information ou consultation obligatoire sur :

  • Les projets importants d’aménagement des locaux et postes de travail ou l’introduction de nouvelles technologies
  • Les mesures générales prises en vue de faciliter le maintien au travail des accidentés et travailleurs handicapés (aménagement de poste) et les mesures générales destinées à permettre le reclassement des agents reconnus inaptes à l’exercice de leurs fonctions
  • Les règlements et consignes que l’Autorité territoriale envisage d'adopter en matière d'hygiène, de sécurité et de conditions de travail
  • Le rapport annuel écrit et le programme annuel de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail. Il peut proposer un ordre de priorité et des mesures supplémentaires au programme annuel de prévention.
  • Le rapport annuel établi par le service de Médecine préventive
  • Les visites et observations faites par l’ACFI (Agent chargé d’une fonction d’inspection)
  • Les observations et suggestions relatives à la prévention des risques professionnels et à l’amélioration des conditions de travail consignées sur le registre de santé et sécurité

Visites à intervalles réguliers des services :

  • Droit d’accès aux locaux
  • Visites planifiées pour l’année
  • Chaque visite fait l’objet d’un rapport présenté au comité

Enquêtes après chaque accident du travail, accident de service ou maladie professionnelle :

  • Dans le cadre de situations graves ou potentiellement graves
  • Dans le cadre de situations répétées

Enquêtes suite à constatation d’un danger grave et imminent

L’étape préalable à la constitution du CHSCT est de définir par la collectivité le nombre de sièges de titulaires à pourvoir au sein de cette instance. Il est fixé par l’organe délibérant de la collectivité, en fonction de l’effectif des agents titulaires ou non et de la nature des risques professionnels.

Pour la suite, l’attribution des sièges entre les différentes organisations syndicales se fera en 3 étapes :

Dans le cadre des futures élections professionnelles, les CHSCT devront être instaurés, avec des agents nommément désignés le mois suivant ces élections. Chaque organisation syndicale pourra désigner ses représentants pour siéger au sein du comité.

Les membres du CHSCT sont « désignés » parmi les agents éligibles au comité technique.

Ainsi, ne peut être membre du CHSCT :

  • un agent placé en congé de longue maladie/longue durée, grave maladie,
  • un agent frappé d’une rétrogradation ou d’une exclusion,
  • un agent interdit de droit de vote et d'élection par un Tribunal.

A chaque membre titulaire, un membre suppléant est rattaché.
La liste nominative des représentants du personnel et l'indication de leur lieu habituel de travail sont portés à la connaissance des agents.

La composition d’un CHSCT est réglementée. Le Comité sera composé de :

Membres de droit avec voix délibérative :

  • Président : désigné par l’Autorité territoriale parmi les représentants de la collectivité. Il peut être assisté ponctuellement par des agents non élus ayant des compétences sur des questions particulières à l’ordre du jour
  • Secrétaire : il est désigné parmi les représentants du personnel,
  • Représentants du personnel
  • Représentants de la collectivité à condition qu’une décision de l’organe délibérant de la collectivité le prévoit.

Membres de droit avec voix consultative :

  • ACFI (Agent Chargé de la Fonction d’Inspection)
  • Conseiller (ou assistant) de prévention
  • Médecin de prévention

Membres invités :

  • Secrétaire administratif : désigné par l’Autorité territoriale pour effectuer les tâches matérielles et le procès-verbal, mais ne participe pas aux débats,
  • Personnes qualifiées ou expert(e)s : convoqués à l’initiative du Président ou à la demande des représentants du personnel (voix consultative). Ces personnes assistent uniquement à la partie des débats relatives aux questions de l’ordre du jour pour lesquelles leur présence a été requise.
 

Représentants de la collectivité

Représentants du personnel

Désignation

Par l’Autorité territoriale parmi les membres de l’organe délibérant ou les agents de la collectivité

Par les organisations syndicales, en fonction du nombre de sièges affecté en proportion des résultats obtenus aux élections des comités techniques

Nombre

Inférieur ou égal au nombre de représentant du personnel

Collectivité de 50 à 199 agents :
     entre 3 et 5 représentants
Collectivité ≥ 200 agents :
     entre 3 et 10 représentants

Durée du mandat

Mandat de 6 ans
Remplacement à tout moment

Mandat de 4 ans
Remplacement à tout moment

Quels sont les moyens mis à disposition des membres du CHSCT ?

  • Une formation d’au minimum 5 jours au cours du 1er semestre de chaque mandat,
  • Une formation spécifique à la prévention des risques psychosociaux de deux jours (Protocole d’accord relatif à la prévention des risques psychosociaux dans la fonction publique du 22 octobre 2013),
  • Une autorisation d’absence accordée à tous les représentants du personnel titulaires et suppléants siégeant au CHSCT concernant la durée prévisible de la réunion, un temps destiné à la préparation et au compte-rendu des travaux et les temps de trajet.

Une autorisation d’absence également autorisée pour les membres du Comité faisant partie de la délégation en charge de :

  1. Procéder à des visites sur le terrain,
  2. Réaliser une analyse suite à un accident du travail, de service ou maladie professionnelle,
  3. Réaliser une enquête suite au déclenchement d’une procédure de danger grave et imminent.

Temps de déléguation

Taille des collectivités

Par membre du CHSCT

Pour le secrétaire

0 à 199 agents 2 jours/an 2,5 jours/an
200 à 499 agents 3 jours/an 4 jours/an
500 à 1499 agents 6 jours/an 5 jours/an
1500 à 4999 agents 12 jours/an 10 jours/an
5000 à 9999 agents 11 jours/an 14 jours/an
Plus de 10000 agents 12 jours/an 15 jours/an

Toutes les règles de fonctionnement du CHSCT de la collectivité doit être retracées dans un règlement intérieur qui a pour objet de fixer, dans le cadre des lois et règlements en vigueur, les conditions de fonctionnement du CHSCT.

Fréquence de réunion

Le CHSCT se réunit régulièrement à l’initiative du Président qui anime la séance (au minimum 3 fois par an) et à la suite de tout accident.

Les représentants du personnel peuvent également être à l’initiative d’une réunion. Celle-ci doit se tenir dans le délai maximum d'un mois, sur demande écrite de 2 représentants titulaires du personnel lorsque le comité comprend au plus 4 représentants titulaires et de 3 représentants dans les autres cas. Une réunion du CHSCT devra être réalisée en urgence dans le cadre de la procédure de danger grave et imminent.

Préparation de la séance

Pour l’efficacité du CHSCT, il est primordial que les réunions soient préparées en amont des réunions plénières pour permettre l’analyse des situations générales de travail et la recherche ou proposition de solutions.
Cette réunion préparatoire est notamment l’occasion de :

  • Définir un ordre du jour ;
  • Recueillir les questions des représentants du personnel ;
  • Travailler/étudier les pièces et documents envoyés par l’Autorité.

Un ordre du jour est défini avant chaque réunion. Cette co-construction se fait par le Président après consultation du secrétaire. Une fois validé, il est transmis aux membres du Comité en même temps que la convocation faite par le Président et envoyée par tous moyens, y compris courrier électronique. Le délai de convocation est défini dans le règlement intérieur. La réglementation n’en impose pas. Les pièces et les documents nécessaires à l’accomplissement des missions des membres du CHSCT doivent leur parvenir au moins 8 jours avant la réunion.

En séance

A l’ouverture de la séance et également si un avis est requis en séance, le quorum doit être atteint, soit la moitié des représentants du personnel présent. Si le quorum n’est pas atteint dans le ou les collèges ayant voix délibérative, une nouvelle convocation est envoyée dans un délai de 8 jours aux membres du Comité sur la base du même ordre du jour. Lors de cette nouvelle réunion, le quorum n’est plus nécessaire.

Au cours de la réunion, l’avis du CHSCT peut être recueilli par le Président sur certains dossiers. Il est émis à la majorité des représentants du personnel présents ayant voix délibérative. Les propositions et avis du Comité sont portés à la connaissance des agents par tout moyen approprié (affichage, diffusion par voie électronique) dans le délai d’un mois.

Après la séance le secrétaire dresse un procès-verbal. Il trace les décisions/délibérations prises en réunion.

Suite aux évolutions réglementaires, le CHSCT disparaîtra lors du renouvellement général des instances paritaires prévu en décembre 2022. Nous reviendrons vers vous lorsque les dispositions réglementaires seront précisées.

Les Dossiers Prévention
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Santé au travail
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Le CHSCT (Comité d'Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail) est une institution qui représente le personnel. Sa présence est obligatoire pour les entreprises d’au moins 50 salariés. Les membres du CHSCT sont désignés d'un accord commun par les délégués du personnel, et par le comité d’entreprise.

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Dossier Gestion de Projets

Le mode projet

La méthodologie de gestion de projet ou encore le « mode projet » permet de structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d’un projet. Ce fonctionnement « cadrant » impose certes quelques contraintes de forme notamment, mais garantit un suivi efficace et un résultat de qualité dans la démarche engagée. Il permet également de respecter les objectifs fixés, les délais impartis et permet d’accompagner les agents aux éventuels changements.

Pour les organisations peu expérimentées dans ce mode de gestion, cette méthodologie est sans doute à adopter de façon partielle dans un premier temps, en fonction des habitudes dans les organisations et des professionnels qui les composent. Il est nécessaire de s’approprier les outils et les points méthodologiques les plus adéquats à la collectivité afin de faire évoluer progressivement ses pratiques. Les méthodologies projet existantes et leurs outils sont nombreuses.

Nous présentons ici l’approche que nous pensons pertinente dans le monde territorial pour des projets en matière de gestion des risques, santé et bien-être au travail, et performance des organisations.

La gestion de projets : concrètement, qu'est ce que c'est ?

La gestion de projet est le recours à une méthodologie/organisation de travail spécifique qui permet d’atteindre un but fixé en étant le plus efficient possible. Qu’il s’agisse de la construction d’un nouveau bâtiment, l’organisation d’une démarche d’analyse des risques psychosociaux dans une structure professionnelle ou encore l’édition d’un journal de communication interne, ces projets ont en commun la nécessité de décliner des objectifs, actions et délais, bien souvent mis en œuvre par différentes personnes.

Les acteurs du projet

Dans un projet, il est nécessaire de nommer un chef de projet pour assurer la coordination des acteurs et des tâches. Il peut s’agir d’un expert du sujet traité, mais il peut également s’inscrire dans une méthodologie de travail collaboratif ou de délégation (faire faire). Même si la responsabilité hiérarchique n’existe pas entre le Chef de projet et l’équipe projet, une autorité « fonctionnelle » temporaire s’installe néanmoins.

Le chef de projet est le garant de la méthodologie et de la dynamique donnée au projet. A ce titre, les actions conduites sont nombreuses. Il peut s’agir d’animer des réunions de travail, de mettre à disposition des outils de gestion de projet, de réaliser des supports matérialisant les résultats étape par étape, etc.

Dans le cas de projets importants ou complexes, une Direction de projet peut être nommée, chargée d’aider à la gestion du projet et à la prise de décisions stratégiques et politiques. Elle veille également à l’adéquation des ressources mobilisées avec les objectifs à atteindre. Le terme « management de projet » est souvent utilisé dans ce cas et intègre donc ces notions complémentaires.

Exemple d’équipe projet, dans le cas de recours à une Assistance à Maîtrise d’Ouvrage :

Un cadrage clair

La phase de cadrage est la première des étapes qui constitue le projet. Cette étape indispensable doit répondre à plusieurs questions essentielles avant de se lancer concrètement :

  • Quel est le but du projet ?
  • Quels seront les objectifs pour atteindre ce but ?
  • Quels sont les étapes de mise en œuvre à décliner pour atteindre chacun des objectifs ainsi que les actions associées ?
  • Quels sont les délais, ressources/moyens à disposition ?
    a. Délai final ?
    b. Délais intermédiaires des étapes?
    c. Qui est le pilote de projet ?
    d. De qui est composée l’équipe projet ?
    e. Quel est le budget ?
  • Quels sont les risques ou freins identifiés ?
    a. Des absences à anticiper ?
    b. Des évènements à venir ?
    c. Autres projets fortement mobilisateurs ?
  • Quel est le périmètre du projet ? Concerne-t-il toute la structure ou bien une partie restreinte ?
  • Qui et comment sera suivi l’avancement du projet ?
    a. Qui compose le Comité de Pilotage ?
    b. A quel périodicité est-il réuni ?

Une fois les réponses apportées à ces questions fondatrices, le Comité de Pilotage peut être constitué et réuni afin d’acter ces éléments.

OUTILS => le Plan Qualité Projet (PQP) est selon nous un outil tout à fait pertinent pour entériner ces éléments de cadrage du projet.

Un projet partagé et une gouvernance investie

Le Comité de pilotage (COPIL) est un organe décisionnel dans le projet, qui valide la déclinaison des objectifs en feuilles de route/actions. Il est réuni et sollicité régulièrement tout au long du projet pour approuver le passage d’une étape à une autre en validant l’atteinte d’objectifs intermédiaires. Il se réunit également pour lever d’éventuels points bloquants dans le projet ou arbitrer des décisions structurantes. Ce comité de pilotage est généralement composé :

  • de représentants de l’Autorité territoriale (en fonction de l’importance du projet),
  • de représentants de la Direction (autorité hiérarchique),
  • de représentants de l’encadrement des services potentiellement impactés,
  • de représentants du personnel/partenaires sociaux,
  • d’experts internes/externes ayant légitimité sur le sujet traité (cabinet de conseil, médecine professionnelle, directeur financier/Ressources humaines/assistant de prévention…),
  • Directeur et Chef de projet auxquels le projet a été confié.

Le COPIL n’a d’intérêt que dans une posture de prise de décision collective et consensuelle où l’avis de chacun est entendu et pris en compte pour statuer. Pour cela, sa composition doit donc se limiter à quelques personnes (inférieur à 10/15 personnes).

OUTILS => chaque réunion fait l’objet d’un compte-rendu.

Des étapes planifiées et un plan de charge identifié

Le projet est décliné en phases et étapes générant des actions à mener. Ces étapes sont le moyen d’identifier précisément dans un rétroplanning le déroulement du projet, en respectant les délais fixés ainsi que les ressources mobilisées/impactées. C’est le moyen également de s’assurer de l’adéquation entre ressources mobilisées / actions à réaliser / délais à tenir.

Exemple :

Une communication régulière

La définition d’un plan de communication est une phase à la fois précise dans le projet et une finalité devant être pensée dans chacune des étapes de celui-ci. Il est primordial de définir une liste précise d’actions de communications qui devront être réalisées, puis prévoir leur mise en œuvre concrète en temps et en heure. Ce plan de communication doit permettre :

  • d’informer du début de projet et des raisons de sa mise en place ;
  • d’expliquer en quoi le projet va consister et à quoi il va aboutir ;
  • présenter les choses selon un angle positif et ne pas laisser les canaux informels diffuser les renseignements
  • de prévenir les personnes qui seront mobilisées et à quel moment
  • de publier des résultats / points réguliers expliquant l’avancement du projet

Le contenu de ce plan de communication doit identifier précisément : le message, son objectif, sa date de diffusion, le canal de communication/moyen/outil retenu, le public visé ainsi que les personnes qui seront chargées de la mise en œuvre de chacune des actions de communication.

OUTILS => un plan de communication sous forme de tableau répond aux besoins formulé ci-dessus.

Des changements à prévoir

Les évolutions que subissent les structures publiques induisent des changements rapides et indispensables qui font réaction à un contexte économique général. La notion d’évolution n’est pas dans ce cas, une marche en avant naturelle et progressive mais une modification prescrite et imposée qui se traduit souvent par la mise en œuvre de « projets » devant aboutir aux changements attendus.

Toute la difficulté du « changement » réside dans son ambivalence.Il peut être signe d’opportunité d’amélioration pour une organisation et les acteurs qui la composent, ou à l’inverse, faire apparaître un risque de perte des acquis ou de dégradation de pratiques considérées comme satisfaisantes. Le changement et la réaction des individus face à ce changement sont souvent abordés selon les mêmes phases que le deuil en psychologie.

Comprendre l’éventuel cheminement des agents à travers ces phases du changement permettra de plus grandes précautions et une meilleure approche pour l’équipe projet, appelé « l’accompagnement au changement ».

La structure du projet

Un projet peut être décliné en trois grandes phases :

  • I - la préparation : CADRAGE / LANCEMENT
  • II – le déroulement : CONDUITE
  • II – la fin de projet : CLÔTURE / BILAN

Chacune de ces phases peuvent être, elles-mêmes, décomposées en étapes :

Phase I : Cadrage & Lancement

Etape 1 : Cadrer le projet / Etablir un plan qualité projet,
Etape 2 : Instaurer et réunir un Comité de Pilotage,
Etape 3 : Planifier les étapes et identifier le plan de charge,
Etape 4 : Définition d’un plan de communication.

Phase II : Conduite

Etape 5 : Diagnostiquer, travailler et produire en groupe,
Etape 6 : Rendre compte périodiquement de l’avancement.

Phase III : Clôture & Bilan

Etape 7 : Finaliser et clôturer auprès de toutes les parties prenantes,
Etape 8 : Organiser une veille après projet.

Chacune de ces étapes est déclinée en actions qui marqueront la marche en avant du projet. Ces actions sont partagées et expliquées auprès des acteurs mobilisés (délais, moyens, livrables attendus, points de vigilance, etc.). Une fois cadrée, l’étape est menée en autonomie. Le chef de projet se positionne en coordinateur et gardien du respect des règles et de la dynamique d’avancement.

Chacune de ces étapes est déclinée en actions qui marqueront la marche en avant du projet. Ces actions sont partagées et expliquées auprès des acteurs mobilisés (délais, moyens, livrables attendus, points de vigilance, etc.). Une fois cadrée, l’étape est menée en autonomie. Le chef de projet se positionne en coordinateur et gardien du respect des règles et de la dynamique d’avancement.

Le déroulement et l’accompagnement au changement

Le mode de travail du projet doit être « participatif ». Les agents d’une structure professionnelle sont des ACTEURS qui pensent et mettent en œuvre des stratégies d’actions sur la base de :

  • leur expérience professionnelle
  • leur connaissances techniques et opérationnelles
  • la compréhension de leurs environnements (internes et externes/usagers).

Ainsi, groupes de travail, entretiens collectifs, réunions d’analyse…sont des formats de travail qui sont à privilégier et qui assurent la pertinence des travaux menés. Ce format en « co-construction » à l’avantage de favoriser l’adhésion des participants : j’ai participé, je comprends, j’adhère, j’applique.

Bien entendu, « participatif » ne veut pas dire « tout le monde participe, tout le monde décide ». Les travaux font intervenir des personnes identifiées comme pertinentes et légitimes.

Il est également nécessaire de partager régulièrement sur l’avancement de la démarche. Les premiers résultats permettent souvent de faire progresser l’image initiale du projet.

Les « quick win » (victoires rapides), des tests positifs, la production de solutions concrètes, des résultats ou retours d’expérience bien vécus sont autant de moments devant être partagés qui permettent de passer de la résistance à l’exploration et l’engagement de chacun (voir phases du deuil).

Rendre compte, c’est aussi s’assurer auprès du COPIL que le projet avance selon les échéances prévues et avec l’efficience présumée.

Beaucoup d’agents se sont impliqués, ont été mobilisés et ont consacré du temps à la réalisation du projet.. Partager aux agents globalement permet de légitimer les changements, valoriser le travail produit et rappeler que les évolutions induites sont la continuité d’un cheminement construit plutôt que l’intervention d’une décision brutale et arbitraire.

Il s’agit du processus d’amélioration continue. Il convient de reconnaître à posteriori du projet, la pertinence des choix réalisés ; les éventuels ajustements à prévoir. Ainsi, des outils tels que des bilans, baromètres, enquêtes de satisfaction ou encore groupes d’expression pourront être mises en œuvre.

Le compte rendu de réunion

Les éléments indispensables à identifier dans un compte-rendu :

  • 1.l’en-tête/logo complet de l’entreprise/collectivité ;
  • 2. le titre du document ;
  • 3. la date de la réunion ;
  • 4. la date de la réalisation du compte-rendu ;
  • 5. l’objet de la réunion ;
  • 6. le nom et la fonction des personnes présentes, absentes et excusées ;
  • 7. le corps du texte mis en page avec titres et sous-titres ;
  • 8. l’indication du signataire (rédacteur du compte-rendu) : nom et fonction ;
  • 9. les destinataires de la diffusion

Par exemple :

En fonction de la durée et de la complexité de la réunion, le compte-rendu doit en règle générale être rédigé sous 7 à 10 jours. Il est ensuite diffusé à l’ensemble des participants pour validation. Si des propositions de modification sont faites, le compte-rendu final doit à nouveau être revu par l’ensemble des participants.

Le Plan Qualité Projet

Le PQP (Plan Qualité Projet) est un document fixé en phase amont du projet par les commanditaires décisionnels du projet et les personnes chargées de son pilotage. Il cadre des éléments essentiels tels que :

  • Date de lancement et date de fin attendue
  • But et objectifs à atteindre et la réponse au « pourquoi ? »
  • Périmètre du projet et/ou de son action
  • Les ressources mobilisées/mobilisables :
    humaines : pilotes, comité de pilotages, groupes de travail, …
    financières : budget
  • Le rôle de chacun ainsi que les instances de pilotage et de contrôle
  • Les étapes de validation par les instances permettant la poursuite de projet après s’être assurer de la pertinence du chemin parcouru
  • Les risques du projet identifiés/probables pouvant rendre difficile ou menacer la réalisation du projet.

Le Plan Qualité Projet est revu aussi souvent que nécessaire au cours du projet. En cas de modification, il est à nouveau partagé entre les différents acteurs mobilisés.

Le rétroplanning / Diagramme de Gantt

Le rétro planning est constitué dès le début du projet. Il permet de visualiser l’enchainement des différentes phases/étapes/actions dans le temps. La planification doit donc être inversée et consiste à lister les différentes tâches nécessaires à la réalisation du projet et à contraindre leur date de mise en œuvre.

De plus, chaque tâche doit également avoir un ou plusieurs pilotes voir assigner un responsable (ou plusieurs), ainsi que le statut de l’action : planifiée, réalisée, en retard…).

Pour visualiser au mieux la succession des différentes tâches dans le calendrier, la planification inversée s’appuie généralement sur un diagramme de Gantt, une représentation répandue en gestion de projet. Ce diagramme permet notamment de distinguer la date de début et de fin de chaque action, ainsi que la manière dont elles s’enchaînent.

Exemple de rétroplanning :

Le plan de communication

Le plan de communication est l’outil qui permet la planification sur un même document de l’ensemble des actions de communication d’un projet. Il décline ainsi la stratégie de communication à adopter dans le cadre d’une démarche afin de :

  • informer,
  • fédérer,
  • convaincre,
  • motiver,
  • promouvoir.

Ainsi, et avant de concevoir son plan de communication, il est important de répondre à plusieurs questions :

  • quels sont les objectifs (parmi la liste ci-dessus, entre autres) ?
  • quelles sont les destinataires ?
  • quels canaux de communication utiliser ?
  • quels sont les messages à diffuser?

La communication, c'est la répétition. Il sera ainsi nécessaire de multiplier et combiner les actions et les canaux pour renforcer la force du plan de communication. Les supports écrit déjà existants dans la structure seront à utiliser. Toutefois, en cas de besoin d’un fort impact concernant un message ou un moment spécifique, les réunions exceptionnelles rassemblant le personnel cible seront à privilégier.

Les Dossiers Prévention
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Protection de l'activité
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Les collectivités locales sont par nature des acteurs actifs en matière de projet : projets politiques, projets thématiques (urbanisme, environnement, etc.), projets de services. Les mutations du monde public local (Loi NOTRe, transferts de compétences, baisse des dotations, etc.) conduisent les structures publiques locales à multiplier leurs projets pour mettre en œuvre ces modifications et faire évoluer leur organisation. L’adoption d’une méthodologie de gestion de projet est un moyen efficace et rassurant pour les collectivités afin de mener les changements attendus et garantir la qualité des démarches engagées.

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la gestion de projets dossier prévention
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Dossier Prorisq : outil de receuil de données sur les risques professionnels

Alimentation du logiciel Prorisq

Alimentation et édition du RASSCT

L’article 49 du décret 85-603 du 10 juin 1985 relatif à l’hygiène et à la sécurité ainsi qu’à la médecine professionnelle et préventive de la Fonction publique territoriale, fixe comme mission aux Centres de Gestion de réaliser un Rapport annuel sur la santé, la sécurité et les conditions de travail dans les collectivités territoriales (RASSCT). Ce document se présente sous la forme d’un fichier informatique pouvant être généré à partir de Prorisq; il est automatiquement alimenté par Prorisq pour les données relatives aux AT/MP. Deux versions sont proposées :

  • l’une pour les collectivités individuelles,
  • l’autre pour les Centres de Gestion et leurs collectivités rattachées.

La saisie dans l’outil Prorisq des données AT/MP (accidents de travail et maladies professionnelles), est une des conditions d’éligibilité au dispositif de soutien financier que le Fonds National de Prévention (FNP) apporte aux collectivités territoriales et hospitalières.

D’autres dispositifs, liés aux partenariats entre certains Centres de Gestion  et le FNP pour la prévention des risques professionnels et notamment la mise en place du Document Unique, prévoient l’alimentation de Prorisq.
Deux cas de figure se présentent alors :

  • Conventionnements CDG/FNP réalisés avant 31/12/2013 : pas d’obligation pour les collectivités (ou le CDG) d’alimenter Prorisq,
  • Conventionnement à compter du 01/01/2014 : obligation pour les collectivités ou le CDG d’alimenter Prorisq.

Comment utiliser Prorisq ?

1 – procédez à l’ouverture d’un compte client sur www.prorisq.org

2 – déclarez vos arrêts à partir de l’application « Déclaration de
l’absentéisme » développée par Sofaxis

Sofaxis réalise pour vous le lien entre notre outil et le logiciel Prorisq. En collaboration avec plusieurs collectivités territoriales pilotes, Sofaxis a mis en place des fonctionnalités au sein de son application permettant d’alimenter automatiquement Prorisq.

Dorénavant, « Déclaration de l’absentéisme » est en conformité à 100% avec le référentiel Prorisq (Cf. onglet « REFERENTIEL »)

Ce transfert vers Prorisq se caractérise par :

  • une possibilité de reprise d’antériorité des déclarations AT/MP au démarrage de l’interface,
  • un transfert automatisé hebdomadaire des nouvelles déclarations et modifications apportées sur les déclarations déjà transférées, assurant une mise à jour permanente,
  • les données maîtresses restent celles de la base Prorisq : toute information transférée peut être complétée et reste modifiable par la collectivité.
  • la possibilité d’interfacer l’ensemble des collectivités rattachées au contrat groupe pour un Centre de Gestion.

Plusieurs intérêts à ce dispositif de transfert de données :

  • Participer au recueil des statistiques de la Banque Nationale de Données, utilisées pour définir les grandes orientations en matière de santé au travail dans la FPT,
  • Accéder à d’éventuels soutiens financiers de la part du Fonds National de Prévention de la CNRACL, pour des projets de prévention des risques professionnels,
  • Obtenir des données d’accidentologie affinées pour votre collectivité,
  • Saisir de façon simplifier vos données dans un seul et unique outil.

Afin d’optimiser l’alimentation de l’application “Déclaration des absences de l’absentéisme” et de vous assurer de la compatilité des données saisies pour leur transmission vers le logiciel Prorisq, nous vous invitons à utiliser le référentiel que nous mettons à votre disposition :

Comment utiliser ce référentiel ?

  • un onglet par codification (agent et accident de service)
  • une recherche simplifiée grâce aux filtres

« Grâce aux nouvelles fonctionnalités intégrées dans l’application « Déclaration de l’absentéisme » de Sofaxis, nous disposons aujourd’hui de champs à renseigner affinés avec plusieurs niveaux d’information prédéfinis. Par exemple, en sélectionant la pathologie liée à un événement, sont alimentés automatiquement la nature et le siège des lésions selon le référentiel utilisé par Prorisq. L’objectif est d’avoir une cohérence maximale entre les déclarations et le logiciel Prorisq et de bénéficier d’une base de données propre. Ces fonctionnalités sont logiques et intuitives. Nous sommes très satisfaits de cette évolution et je pense que les collectivités seront très réceptives à cette transmission facilitées des données. »

Murielle BECHEMILH
Responsable du Service Assurance des Risques Statutaires au Centre de Gestion des Côtes d’Armor

« Ce que le transfert des données vers Prorisq nous apporte :

  • une simplification pour les collectivités
  • une fiabilité des informations
  • une alimentation automatique, à partir de nos données d’assurance, du RASSCT (Rapport annuel santé sécurité Conditions de travail), document établi lorsque l’on utilise Prorisq, ce qui nous évite la double saisie et permet de disposer des données AT/MP à jour.

Pour toutes ces raisons, le retour des collectivités de notre département est très positif. »

Sylvie SOYER
Responsable du service Travail et Santé du Centre de Gestion d’Ille-et-Vilaine
Les Dossiers Prévention
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Protection de l'activité
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La loi du 17 juillet 2001 a institué le Fonds National de Prévention (FNP) et a confié sa gestion à la Caisse des Dépôts. L’une des missions qui lui ont été confiées consiste à réaliser des statistiques sur les accidents et maladies professionnelles. Une circulaire de 2004 demande à la CNRACL de mettre à la disposition des employeurs les outils nécessaires à la collecte de données sur les risques professionnels afin d'alimenter la Banque Nationale de Données (BND) : elle propose donc alors l’outil de recueil PRORISQ.

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prévention des risques professionnels priorisq